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martes, 30 de mayo de 2017

Los 14 Principios de la Administración de Henri Fayol


Los 14 Principios de la Administración
de Henri Fayol
Hace un siglo Henri Fayol determinó una serie de principios de gestión empresarial basados en el liderazgo, el trabajo en equipo, la disciplina y la estabilidad y colaboración de los trabajadores.

Los 14 Principios para una Administración Eficiente fueron publicados en París en 1916 en el libro Administration, Industielle et Générale (Administración Industrial y General) y sentaron las bases para la gestión empresarial moderna. Además de ofrecer una visión global de la estructura de la organización estos “pilares” adelantaron los parámetros modernos en relación a la gestión de los recursos humanos por parte de las empresas.


División del trabajo (1)

La división de la empresa moderna tanto en relación a sus trabajadores como a sus áreas se transforma en una necesidad con objeto de ganar especialización en los trabajos efectuados por los diversos departamentos que conforman la organización y mejorar la eficiencia de los actividades que la conforman. La productividad se basa en tener los mejores en cada área. La especialización conlleva una mejora en el desempeño de las tareas, aprovechando la experiencia y elevando la productividad y rentabilidad de la entidad.


Autoridad y responsabilidad (2)

Se precisa un equilibrio entre ambas con objeto de que se eviten abusos y frustraciones. Ambas deben corresponderse y deben corresponderse en todo momento la responsabilidad del cargo con las funciones desempeñadas.


Disciplina (3)

El respeto a las normas, cultura y modos de actuación de la organización (tanto tácitos como escritos) es vital para el correcto desarrollo de la organización. Se debe fomentar la llamada auto-disciplina pero con el poder de “corregir” su falta. Ninguna entidad puede sobrevivir sin ella. El buen liderazgo es un aspecto importante para conseguir cumplir este punto.


Unidad de mando (4)

La dependencia jerárquica en el organigrama del trabajador en relación a un único jefe clarifica las órdenes y redunda en la eficacia del trabajo efectuado, se debe recordar la máxima “demasiados cocineros estropean el caldo”. La necesidad de organigramas y “cadenas de mando” claras es una necesidad vital de cualquier empresa.


Unidad de dirección (5)

El conjunto de actuaciones empresariales relacionadas con un mismo objetivo o meta deben ser planificadas, coordinadas y controladas por la misma dirección. Toda meta o logro a conseguir debe considerar un plan coordinado para ser alcanzado.


Subordinación del interés personal al interés general (6)

Las metas personales deben encontrarse en segundo plano en relación a la estrategia de la organización. Reconociendo que los intereses personales son relevantes (y cada vez más tenidos en cuenta por las áreas de recursos humanos) la entidad no debe organizarse en torno a ellos.


Renumeración (7)

Considerada como el precio por los servicios recibidos, la renumeración (incluyendo tanto los incentivos financieros como los no financieros) debe encontrarse acorde con el cargo y trabajo desarrollado y teniendo en cuenta la experiencia y los conocimientos aplicados, buscando la mejor satisfacción del trabajador.


Centralización / Descentralización (8)

Actualmente no existen organizaciones totalmente “puras” centralizadas o descentralizadas, las entidades buscan un “equilibrio” entre ambos extremos de modo que se evite la elevada concentración del poder (con la falta de responsabilidad de los subordinados) o la falta de autoridad (con la falta de control y desarrollo de una estrategia común). La necesidad de delegar en las organizaciones es tan necesaria como el aire que respiramos y la gestión por procesos demanda la integración de los diferentes departamentos de la organización.


Jerarquía (9)

Relacionada con la unidad de mando la necesidad de una “cadena de mando” definida es fundamental para el correcto desarrollo del trabajo en una empresa; la jerarquía o línea de autoridad es la que mantiene unidos a todos los integrantes de la organización. Sin embargo y en aras de una mayor flexibilidad se deben desarrollar sistemáticas que garanticen que en caso de necesidad la información pueda “puentear” diversos escalafones de la cadena siempre informando a los cargos intermedios. En este punto el diseño de organizaciones más horizontales o sistemáticas duales de empresas ayudan a mejorar la comunicación entre áreas y niveles y a coordinar esfuerzos. 




Los 14 Principios de la Administración
de Henri Fayol (II)
Orden (10)

La disposición ordenada de los recursos de la organización es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de sus actividades. En este punto el orden de los materiales conlleva a “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” y el orden social conlleva a “la persona adecuada en el lugar adecuado” en virtud de sus competencias.


Equidad (11)

Su necesidad es intrínseca del trabajo de los directivos con sus empleados. Se encuentra muy relacionada con el trato justo y el correcto liderazgo generando lealtad hacia la entidad. El desarrollo de una “ética” y unos valores sanos por parte de la Dirección redundará como mejora en el resto de la organización.


Estabilidad del personal (12)

La eficiencia en el trabajo precisa de tiempo. El conocimiento de la estructura de la organización, su cultura así como la metodología y el proceso demanda de un periodo de asimilación por parte del trabajador. Además su participación “activa” en la entidad necesita de una cierta seguridad laboral. Los altos niveles de rotación, especialmente en ciertos puestos de relevancia, van en contra de la calidad del trabajo y el aprovechamiento de la experiencia acumulada.


Iniciativa (13)

El fomento y dirección hacia una cierta autonomía y responsabilidad asociada en las tareas de cada trabajador redunda en una mejoría de los niveles de satisfacción laboral y en un mayor trasvase de información y mejora continua de los procesos de la organización. La generación de planes no es exclusiva de la alta dirección, las opiniones y desarrollo de proyectos en todas las líneas jerárquicas debe ser incentivada (recomiendo El Gran Poder de las Pequeñas Ideas), siempre en línea con los objetivos empresariales marcados.


Espirit de Corps – Espíritu de equipo (14)

El fomento de la cooperación entre trabajadores y departamentos en línea de los objetivos estratégicos de la organización es un pilar fundamental para el desarrollo de organizaciones estables.


Cabe reseñar que Fayol también definió cinco elementos clave en la administración:

1.   Planificación. Mediante el análisis del mercado, competencia, etc. y el diseño posterior la estrategia general de la entidad.

2.  Organización. Corresponde a la definición de la estructura y recursos necesarios de la organización en aras al desarrollo correcto de la estrategia.

3.     Dirección. Mantener en marcha todas las actividades de la organización.

4.    Coordinar. Ajustar todo el trabajo de la entidad, tal y comentó Fayol “coordinar es conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos”.

5.   Controlar. Vigilar todo lo que ocurre en la empresa en relación a los objetivos y reglas establecidas.


El llamado Fayolismo o administración positiva se centra en estudios a nivel de dirección, entendida en toda la organización y no solo en los altos puestos de la gerencia*. Su “división” esencial es que la capacidad profesional (desarrollo de funciones técnicas, comerciales, financieras, seguridad y contables) debe incrementarse según descendemos en el organigrama de la entidad y la capacidad administrativa (coordinación del resto de funciones) se eleva según subimos en la jerarquía.

*Observación*. Recomiendo complementar la lectura con mi artículos de los 10 Principios del Managment de Urwick.


Tal y como se le denominó constituye una verdadera “escuela de jefes” realizando una enorme contribución en la administración y gestión de las empresas. Puede que haya pasado algo más de un siglo desde la enumeración de los 14 principios de Fayol pero su vigencia, con su actualización correspondiente en algunos aspectos, es más que notable.


“Elaborar un plan y asegurarse el éxito es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar”.
Henri Fayol, ingeniero, científico y teórico de la administración francés del siglo XIX y XX.



miércoles, 17 de mayo de 2017

Las Organizaciones Duales (Kotter)

Las Organizaciones Duales (Kotter)



El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales. 


Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.



El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más “en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer (la continua búsqueda de una ventaja competitiva), en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).


Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.


La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.


El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.


Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.


Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)


Las Organizaciones Duales (Kotter)
Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.


Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión defendida por Bennis y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.


La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.


Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para "gestionar el futuro" por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.


“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”
 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.