Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

martes, 9 de septiembre de 2014

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua


En Occidente y de cara a los procesos de mejora continua “impera” la aplicación del “Ciclo de Deming” de mejora continua de cara la implantación en las empresas de Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros de ISO 9001, EFQM, etc. Sin embargo esta sistemática puede “mejorarse” de un modo muy particular mediante el “Kaizen”, milenaria filosofía japonesa que ha sido aplicada a los negocios a partir en la segunda mitad del siglo XX*.


Nota*. Reseñar que el ciclo de mejora continua o rueda de Deming también se desarrollo en Japón tras la Segunda Guerra Mundial siendo “exportada” a occidente (primero a los Estados Unidos) tras su éxito en el país del sol naciente, sin embargo en la exposición de este artículo he asumido que los principios de Deming se encuentran más “asentados” en nuestra cultura occidental al ser la base de la mayoría de los Sistemas de Calidad actualmente implantados.


La dinámica del modelo o ciclo de Deming (ampliado por Ishikawa), desarrollado en línea con sus 14 puntos, se basa en cuatro principios básicos:

-        Planificar. Se efectúa un análisis de la organización así del “escenario” al cual se quiere llevar a la empresa (en un proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad su fin inicial suele ser la certificación de la organización por una tercera parte bajo un referente normativo -ISO 9001, EFQM, etc.-) y el “camino” a recorrer para alcanzar dicho objetivo (apoyándonos en muchas ocasiones en los principios de la calidad): documentación a generar, reuniones a efectuar, recursos a destinar, plazos y secuencias de la implantación…….

-        Hacer. Se procede a poner en práctica lo desarrollado y previsto en el punto anterior de modo que la empresa “pone en juego” sus recursos para llevar a cabo sus líneas de actuación determinadas con el fin de “acercarse” al objetivo previsto.

-       Verificar. En esta tercera fase se proceden a realizar las diferentes “comprobaciones” de los logros conseguidos así como del estado del proceso de implantación, detectándose los problemas y delimitándose las acciones de corrección y mejora para “mantener” el rumbo de la línea trazada (o adaptar las fases a nuevos requisitos detectados).

-    Actuar. Tras la verificación la organización procede a “reactuar” sobre aquellas áreas que precisan de “actualización” o de un “empuje” para situarse en el camino trazado o alcanzar los objetivos previstos de la organización.


La ventaja de esta sistemática es que la empresa entra en una rueda sin fin de mejora continua, apoyado normalmente en el uso de las 7 herramientas de la calidad, pues la consecución de nuevos objetivos propuestos o mejoras conlleva su estudio y la detección continuada de nuevas líneas de actuación que deben ser planificadas, implantadas, verificadas y “retomadas”.

Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado es la base de la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad (con una visión más allá del Aseguramiento de la Calidad y de la Calidad Total) en muchas empresas, sin embargo su aplicación “depende” en la mayor parte de las ocasiones de los Responsables de área, Gestión de Calidad y principalmente de la Dirección obviando en muchas ocasiones las opiniones del personal situado en la base de la pirámide de la empresa. En este punto el métido “Kaizen” aporta sus recursos de modo que complementa la sistemática del Ciclo de Mejora Continua.

Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua gradual y ordenada (Zen) y conlleva, en resumen, una serie de puntos relevantes:

-     La organización sitúa al trabajador como el centro de la empresa (considerando la formación como uno de los aspectos más relevantes del sistema de un modo similar al modelo del cero defectos de Crosby, la eliminación de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o el concepto de la trilogía de la calidad de Juran), apostando por tener en cuenta, sus opiniones y opciones de mejora (la herramienta de los círculos de calidad está muy ligada a la filosofía Kaizen y la consideración del trabajador como "familia" es uno de los parámetros de la filosofía de gestión de Konosuke Matsushita). Se asume que el operario es el que más cerca está del cliente, la máquina, el programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga que aportar para que el desarrollo de su trabajo sea más efectivo redunda en la mejora progresiva.

-        La Dirección actúa como “catalizador” de las mejoras propuestas por los trabajadores siendo su particularidad que las mejoras propuestas no debe supone un costo muy elevado. Además los directivos deben “visitar” su propia empresa/área conociendo perfectamente “el lugar” donde se produce o se gestiona el valor, observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los motivos con objeto de evitar el “derroche” y óptimizar los trabajos (el llamado “Gemba”).

-     El ciclo de mejora apuesta por la dinámica del “pasito a pasito”, siendo su estrategia de mejora a medio y principalmente largo plazo y basándose en la mayor comodidad de los trabajadores y la elevación de su reconocimiento en la empresa al ser tenidas en cuenta sus opiniones.


Para el “Kaizen” el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo (se plantea una optimización de los recorridos por fábrica, rutas de transporte, etc.), en recursos (cada “entrada” al sistema está controlada y analizada para que sea eficaz) como en talento profesional (no permite “desaprovechar” las aptitudes de los trabajadores pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello gestionado con sentido común.

El “Kaizen” se divide en tres grandes apartados:

-      La eliminación de la llamada “muda”, entendiendo por esta palabra japonesa todo aquello que se innecesario, provoque despilfarro o simplemente sea prescindible.

-  El correcto mantenimiento de las instalaciones, equipos, vehículos, etc., donde las actividades preventivas y de limpieza y orden cobran especial relevancia.

-         La estandarización de los procesos de trabajo (esto ya nos suena más a todos).


Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua II
Por otro lado el “Kaizen” fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe analizar para separar y cribar, colocar los equipos más importantes de modo que sean muy accesibles, mantener una limpieza exquisita tanto en las instalaciones, útiles, vehículos, etc. como en el entorno laboral, revisar y estandarizar los practicas rutinarias y por último normalizar todo lo anterior de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de que sea continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.

Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de “Deming” con objeto de apoyar a las organizaciones en la implantación o mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad el aporte del “Kaizen” al desarrollo y mejora de dichos Sistemas conlleva una serie de aportes relevantes en relación a:

-         La participación de la totalidad de la plantilla en el proceso de mejora.
-       La posibilidad de que el sistema avance y se apoye en “pequeñas” mejoras propuestas por el personal que desarrolla las tareas.
-   Una sistemática de “optimización” de localización de los aspectos más relevantes de la organización: información, equipos principales, etc.
-    Una entrada fuerte de la “cultura preventiva” (potenciación de acciones preventivas) en las organizaciones así como de orden y limpieza en todos los aspectos de la empresa.


Estos aportes unidos a las ventajas de un sistema “clásico” de calidad en relación a

-         La determinación clara de los procesos de una organización.
-         Su parametrización y optimización su medición y control vía indicadores.
-         La consideración central de la opinión de los clientes.


Puede conllevar un mayor empuje sobre la mejora pretendida a conseguir en los propios Sistemas de Calidad al tener en cuenta una serie de aspectos bastante importantes (y que en muchas ocasiones no consideramos) y relevantes en el funcionamiento de cualquier entidad de modo que se sienten las bases para caminar hacia la excelencia empresarial.
  

“Mucha gente confunde el progreso con la acumulación; para ellos mejorar a menudo es tan sólo acumular más de todo: más dinero, más adornos, más ropa, más máquinas… En cambio, mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es necesario, el muda. Elimina lo que estorba en tu vida: respirarás”.

Masaaki Imai. Consultor japonés, teórico de organización y padre del “Kaizen” en los negocios.