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sábado, 5 de marzo de 2016

Coherencia empresarial vs Agilidad estratégica



Coherencia empresarial vs Agilidad estratégica



La eterna duda en la gestión estratégica de las organizaciones se centra en mantener y desarrollar su forma y procesos de trabajo que las ha llevado hasta donde están situadas o apostar por actuaciones o principios innovadores nuevos que lleven a la entidad hacia el futuro.

Por coherencia podemos entender el desarrollo de un modo y unos procesos de trabajo así como de unos principios comunes a toda la organización y que se encuentran dirigidos hacia la consecución de unos objetivos y metas compartidos por todos los integrantes de la entidad. En el otro lado la agilidad representa la capacidad que tiene la empresa para detectar las oportunidades y amenazas del entorno exterior y gestionarlos.

La apuesta por uno u otro modo de gestión de una forma “pura” tiene sus inconvenientes pues en relación a la coherencia el mantener, por parte de la empresa un alineamiento excesivamente cerrado y burocrático con sistemáticas obsoletas puede dejar a la entidad fuera del mercado tanto por el cambio en las necesidades de los clientes como por el mantenimiento de procesos de trabajo (sin evolucionar) con una baja rentabilidad Por otro lado el exceso de agilidad o la apuesta por una innovación mal enfocada puede llevar a la organización al caos y al derroche de recursos (se debe recordar que son limitados en cualquier entidad) así como a una multiplicación sin sentido de los esfuerzos efectuados.

El resultado óptimo es que una empresa debe combinar su coherencia con su agilidad y sus líderes deben tener (o deberían tener) como función principal el desarrollo de estos dos atributos. Esta combinación se basa en cinco sistemáticas “sencillas” como el establecimiento de objetivos, la comunicación, la gestión del riesgo, la contratación del personal y la coordinación con colaboradores:

-      La planificación de objetivos. Las empresas y sus líderes determinan objetivos estratégicos mediante una sistemática establecida y contando con la cooperación de los cargos con responsabilidad en la organización. La participación de dichos cargos (líderes en sus propias áreas) en el desarrollo de las metas asociadas, indicadores de medición y responsables y recursos necesarios “empuja” y eleva su grado de consecución al ser partícipes de su planteamiento y diseño. La capacidad de comprobar periódicamente el desarrollo de los objetivos planteados (garantía del ciclo de mejora continua y aplicación de dinámicas de innovación incremental) por parte de todos garantiza la equidad en la adopción de decisiones de corrección que puedan ser necesarias.

-      La gestión del riesgo. La gravedad y probabilidad de los riesgos que “rodean” a la empresa debe ser conocida por todos los directivos y responsables de la organización (muy presente en el llamado Efecto Halo). Dicho conocimiento así como el “umbral” que maneja en todo momento la organización ofrecen a los líderes el “terreno de juego” en el cual es razonable moverse y hasta donde se puede “forzar” la innovación.

-  La comunicación. Actividad considerada como uno de los principios del liderazgo la comunicación por parte de la Dirección de la visión, la estrategia, la misión y los objetivos de la empresa conlleva una parte muy importante del tiempo de cualquier director y responsable. Esta comunicación requiere también de una escucha activa que recoja las necesidades del personal y su punto de vista ante las actuaciones desarrolladas con vistas a una “retroalimentación” de la sistemática (desarrollo de opciones no consideradas inicialmente) y estrategia.

-   La contratación del personal. Esta actividad generalmente delega al área de recursos humanos debería ser compartida por todos los responsables de la empresa (el nuevo liderazgo sitúa a los recursos humanos internos un papel relevante en el desarrollo de las organizaciones). La determinación de los perfiles de puesto así como los criterios de selección deben estar asociados a los objetivos estratégicos definidos y formar parte del conjunto de recursos necesarios para el “despliegue” efectivo de dichos objetivos (puede darse el caso de la necesidad de buscar perfiles nuevos para acciones innovadoras).

-   La coordinación con los colaboradores. Tanto los proveedores que “alimentan” nuestra entidad como el conjunto de colaboradores (entre ellos los consultores) que nos apoyan en el desarrollo de nuestros trabajo son una puerta abierta al entorno. La integración de su conocimiento y modo de operar en nuestra metodología de trabajo pueden influir (y de hecho influyen) en muchas ocasiones en el propio diseño de nuestros procesos y “alimentar” nuevas opciones de negocio, siendo un pilar fundamental para el desarrollo de la nueva estrategia.

                                  
En resumen la integración de la coherencia (lo que somos) y la agilidad (lo que podemos llegar a ser), Drucker también lo desarrolla en su Ejecutivo Eficaz,  se logra por parte de la Dirección fomentando la actuación de líderes en todos los niveles de la organización y la transformación de está en una entidad más horizontal de modo que se pueda “abarcar” un conjunto mayor de opciones estratégicas así como mantener el control de los procesos internos de la organización. Nuestra resilencia estratégica como entidad depende de ello.


“No hay atajos a cualquier lugar al que merezca la pena llegar”.
John Maxwell, escritor y conferencista estadounidense experto en liderazgo.