Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 27 de enero de 2015

Los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad I

Definidos como un pequeño grupo de personas de una empresa que trabajan en tareas similares y dotados de un alto grado de autonomía cuyo objetivo principal es conseguir mejoras, de forma sistemática y continua, en áreas de la calidad, la seguridad, la productividad, el medio ambiente y las condiciones de trabajo. La necesidad de conocer su organización y desarrollo así como las ventajas de su implantación son aspectos a considerar en el desarrollo de los Sistemas de Gestión en las organizaciones.

El concepto fue “lanzado” por Ishikawa en los años setenta y se comenzaron a emplear en Japón, trasladándose su uso a los Estados Unidos a finales de los años 70 del siglo pasado y experimentando una “elevación” de su uso. Su ventaja más relevante es la de reconocer la importancia de la participación de los trabajadores en todos los aspectos de las empresas, un mayor compromiso y una elevación de la satisfacción en el trabajo que lleva a una mayor productividad y excelencia de las entidades.

Por otro lado su idea básica es la de crear conciencia de calidad en cada “integrante” de la organización a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias así como el apoyo mutuo de cara a estudiar y resolver situaciones que afectan al desarrollo, productividad y eficiencia de tareas mediante al propuesta de opciones de mejora continua.

Sus “rasgos” principales son los siguientes:

-         Voluntariedad. Cualquier trabajador puede participar (o no) en las reuniones de los círculos. En sus comienzos, en el modelo de Ishikawa, dicha participación era no renumerada aunque este concepto ha evolucionado en occidente hacia un concepto de participación promocionada y renumerada como cualquier otra actividad productiva de la empresa.

-    Pequeñez. Los grupos son (o deberían ser) pequeños (entre 4 y 12 trabajadores) al considerarse que un número elevado de personas dificultaría su participación. De igual modo un número muy bajo ralentizaría las actividades del círculo y no contaría, “a priori”, con suficiente conocimientos para llevar a cabo correctamente las mejoras previstas.

-   Área de trabajo localizada. Se promueve la participación de trabajadores que se “vean involucrados” en el problema a resolver o aspecto a mejorar. Caber reseñar que los miembros del círculo eligen el asunto sobre el que trabajar aunque generalmente la mejora desarrollada se centra sobre el área donde se trabaja*.

*Nota. Este concepto ha evolucionado, especialmente tras el desarrollo del enfoque de procesos en las empresas, ya que las tareas se han vuelto interdepartamentales conllevando la necesidad de ampliar la “cobertura” de las mejoras e involucrar a diferentes “miembros” de las áreas implicadas en un mismo proceso.

-      Periodicidad. El grupo de trabajo se impone efectuar una serie de reuniones periódicas cuya periodicidad dependerá de la “envergadura” de la empresa oscilando entre semanales y quincenales. El objetivo es planificar y controlar la evolución de las acciones adoptadas para la mejora o resolución del problema planteado.

-         Existencia de la figura del líder o moderador del círculo**. Su función será la de seleccionar a los integrantes del círculo y de “guíar” las discusiones tratando de garantizar el consenso sobre las actuaciones a realizar. Cabe reseñar que las decisiones en los círculos de calidad se toman por consenso y que en ningún caso el líder puede impartir órdenes.

**Observación. En entidades complejas existen y se complementan varias figuras con responsabilidades diferentes: el facilitador (enlace entre el círculo y la Dirección que suele “dirigir” las actividades de los círculos), el líder (supervisión y director del grupo de trabajo, expuesto arriba), el instructor (programa, efectúa y valora la formación necesaria en todos los niveles de la empresa) y el asesor (actúa de consultor y en cierta forma de “arbitro” controlando que las “reglas” de los círculos autoimpuestas se cumplen).

-     La formación como requisito indispensable. Se considera muy importante que todos los miembros del círculo tengan formación en conceptos y técnicas de gestión de calidad (Ishikawa consideraba muy importante el conocimiento de las 7 herramientas de calidad como apoyo al trabajo de estos grupos apoyándose en su sencillez y facilidad de aplicación). La formación y capacitación de los trabajadores se considera requisito indispensable para conseguir resultados en los círculos de calidad.

-        Generación de propuestas. El trabajo o trabajo desarrollados por los círculos deben “cristalizar” en informes o propuestas de trabajo que serán remitidas a los superiores jerárquicos en la empresa con objeto de que sea valoradas y analizadas previamente a su puesta en marcha.

Los Círculos de Calidad II

El éxito de los círculos de calidad viene condicionado por el completo apoyo de la Dirección tanto en compromiso como en los recursos necesarios para su funcionamiento y aplicación de las medidas que se consideren oportunas, además se debe considerar las anteriormente citadas necesidades formativas y/o de asesoramiento externo complementario que “ayude” a desarrollo de los círculos en sus primeras etapas así como a crear los “canales” adecuados para la comunicación entre trabajadores y directivos.


Como regla general se suelen considerar siete etapas para el funcionamiento de un círculo de  calidad:

1.     Elección del problema o situación a mejorar. Selección efectuada por los integrantes del círculo considerando las situaciones “defectuosas” en la empresa o problemas nuevos con motivos desconocidos. Para las situaciones “históricas” muchas entidades se apoyan en el Diagrama de Pareto para comprobar la “profundidad” del problema a superar.

2.      Planificación de reuniones. Las reuniones o comités deben ser ordenadas y planificadas con un mínimo orden del día de temas a tratar, debiendo ser necesario un resumen o acta de la reunión efectuada. Esto ayuda a no “dispersarse” en las reuniones y mantener un histórico del trabajo del grupo a lo largo del tiempo.

3.   Análisis de la situación a mejorar. Se recoge toda la información precisa sobre el asunto a tratar y se suelen emplear acciones de estudio de histogramas, gráficos, diagramas causa-efecto, etc. de modo que se observe los motivos del problema o situación, amplitud, costes, etc.

4.      Determinación de acción a adoptar. Tras el análisis de causas y “profundidad” efectuado en el paso previo se determina la medida o medidas que se consideran necesarias por el grupo para la resolución del problema o alcanzar la mejora estudiada.

5.      Seguimiento de las acciones adoptadas. Tras la ejecución de las acciones programadas (y en muchos casos la aprobación de la Dirección de las acciones presentadas) el grupo, que generalmente ha participado en la aplicación de las acciones marcadas efectúa un seguimiento de la efectividad de dichas actuaciones a lo largo del tiempo.

6.     Marcaje de directrices. Ante la corroboración del éxito de las medidas efectuada se procederán por parte de los integrantes del círculo a la redacción y establecimiento de los protocolos a seguir (revisión de procesos correspondientes) de modo que quede establecido en la empresa la línea de actuación a seguir para evitar que la situación retorne a la de partida.

7.      Presentación de resultados. El trabajo realizado y sus resultados deberán ser presentados a la Dirección y al resto de la empresa. Se considera la puesta en común de los trabajos desarrollados de modo que aunque no se consigan totalmente los objetivos del círculo la información y las etapas desarrolladas puedan ayudar a otros integrantes de la organización. Los trabajos desarrollados por los círculos tienen carácter público y sus éxitos o “fracasos” corresponden a toda la entidad.


La gran ventaja de los círculos de calidad es la de situar al trabajador en el centro y principal herramienta de la empresa para la superación de problemas, eliminación de "desperdicios" y/o generación de líneas de mejora (no en vano su relación con el Kaizen es más que manifiesta) con ventajas importantes en relación a la participación efectiva de los trabajadores, el “tender” puentes de comunicación dinámicos entre los trabajadores y directivos (acercando a éstos al trabajo realmente desarrollado por su personal) y elevación del concepto de la calidad en todos los niveles de la entidad.

“Lo posible habita cerca de lo necesario”.
Pitágoras de Samos. Filósofo y matemático griego (siglo VI a.C.)