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miércoles, 16 de diciembre de 2015

Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio (John Kotter)


Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio
En 1995 John Kotter publico “Liderando el Cambio” (“Leading Change”) libro en el cual presenta los ocho pasos que él considera relevantes para provocar y conseguir el cambio en las empresas. Esta teoría ha sido aplicada por muchas organizaciones tanto para la ejecución de modificaciones en uno o varios de sus procesos o actividades como para efectuar verdaderas “revoluciones” completas en toda la entidad.

Debemos asumir que en el momento actual el cambio se ha convertido en una constante: ideas, iniciativas, avances tecnológicos, actuaciones de la competencia, factores económicos,  nuevas necesidades, etc. “impulsan” a las empresas a una dinámica de modificaciones y cambios continuos.

Se pueden considerar tres etapas definidas por las cuales inicialmente se debe crear un clima propicio para el cambio (descongelar el status quo existente), en una segunda fase debemos comprometer y habilitar a toda la organización (llevar a cabo acciones que provoquen cambios) y finalmente se trata de implantar y mantener la transformación conseguida (anclar el cambio a la cultura de la empresa).

El cambio en cualquier organización lleva aparejado el trabajo duro y una cuidada planificación con objeto de elevar su éxito potencial, incluso en muchas ocasiones el cambio lleva implícito la necesidad de "romper las reglas" tal y como Buckinghan defiende. La impaciencia es mala aliada y la espera de resultados en breve espacio de tiempo suele ser una temeridad. Los siguientes ocho pasos ayudan a marcar el cambio como parte de la cultura de la empresa:


Paso 1. Crear un sentido de urgencia

El cambio debe ser deseado pues su necesidad predispone a las personas a su mayor aceptación por lo cual el generar un sentido de necesidad y urgencia de su realización ayuda a “despertar” a la gente de que el cambio debe afrontarse (el conseguir que la gente comience a hablar del cambio alimenta su urgencia).

En este punto se deben identificar las amenazas y debilidadees potenciales que “rodean” nuestra empresa (matriz DAFO) así como los diversos escenarios que pueden producirse de modo que se puedan delimitar de que oportunidades disponemos y las fortalezas que puedan ser explotadas. En este punto es “vital” efectuar reuniones y tratar los temas por los diferentes responsables de la organización: el debate debe ser amplio y no sujeto a excesivas restricciones pues el futuro de la empresa comienza aquí*.

*Nota. Kotter sugiere que para que el cambio suceda el 75 % de los directivos o responsables deben estar interesados, lo que él llama “comprar el cambio”, es más no se recomienda “pasar” al siguiente nivel si no se llega a este grado de compromiso pues el proceso de cambio sería muy problemático.


Paso 2. Formar una coalición fuerte

El proceso de cambio lleva asociado la necesidad de un liderazgo fuerte y visible. La necesidad de convencer de que dicho cambio es necesario precisa de apoyos en la organización por lo cual se necesita la inclusión de las personas influyentes dentro de la empresa en el proceso a emprender. En el fondo se trata de crear una especie de “Comité del cambio” donde todos los responsables puedan determinar y alienar las líneas a seguir de modo que “tiren” del resto de la empresa.

En este punto lógicamente es importante la identificación de los líderes potenciales, su integración en el proceso de cambio (su compromiso con lo que se va a realizar), el trabajo en equipo con dichos cargos*.

Observación*. En este punto es importante que el “Comité del Cambio” sea equilibrado y que esté formado por personas que representen los diversos procesos de la organización así como de diversos niveles de la entidad.


Paso 3. Generar una visión para el cambio

La necesidad de “focalizar” el objetivo que se pretende lograr es tremendamente importante para la consecución del cambio que se quiere lograr (lo que Iain Somerville y John Edwin Mroz delimitan como Objetivo Superior en sus Siete Competencias del Cambio). Una imagen clara de lo que se quiere conseguir ayuda a todos a comprender el porqué de la necesidad del cambio así como del camino que se está desarrollando o se va a desarrollar para conseguir efectuar el cambio con éxito.

En este punto es de mucha ayuda determinar los valores que se consideran fundamentales para lograr el cambio, resumir brevemente como se ve el futuro de la organización tras la realización del cambio, generar una estrategia de actuación para hacer realidad la visión ofrecida.

Suele ayudar bastante que todos los líderes puedan describir este proceso en cinco minutos o menos.


Paso 4. Comunicar la visión

La imagen final a conseguir, la visión, debe ser “entregada*” (una y otra vez) a la organización y sus grupos de interés. El objetivo y la imagen final debe mantenerse “fresca” en la mente de todos haciéndose hueco una y otra vez con el resto de mensajes que “pululan” por la organización.

*Nota. La mejor visión carece de valor si se trata de un gran secreto.

La visión será “discutida” (se deberán tratar las preocupaciones de la gente en relación a ella), deberá ser practicada por los líderes (lo que uno hace es más importante que lo que dice, esto es muy importante de cara la defender la credibilidad del cambio y del liderazgo) y deberá “filtrarse” a todos los aspectos operativos de la empresa.

La recomendación es que el objetivo general o visión pueda delimitarse en una o dos frases de modo que sea sencilla de entender (así como de defender) por toda la organización.


Paso 5. Eliminar los obstáculos

Conseguir que los responsables se involucren y determinar la imagen final de lo que se quiere conseguir son los puntos iniciales (condiciones necesarias) para trabajar por el cambio, sin embargo (pero no suficientes) debe diseñarse la estructura correcta para apoyar y potenciar el proceso de cambio y dar poder a los responsables para que ejecuten la adaptación.

En este punto se determinan todo tipo de barreras que actúan en contra de la modificación pretendida y se deben diseñar estrategias empresariales para salvar tanto actitudes como estructuras obsoletas. Se deben considerar las siguientes actuaciones: identificación de líderes del cambio (nuevos) determinando como su función principal hacer el cambio, revisar la estructura de la entidad: puestos y sistemas de recompensas de modo que se ajusten a la visión marcada, diálogo con las personas más reacias y determinación clara de sus necesidades y por último adopción de medidas para la eliminación de las barreras al cambio (mejor antes que tarde).


Paso 6. Asegurar triunfos a corto plazo

Bajo la premisa de que nada es más motivador que el éxito la gestión del cambio debe contemplar la consecución de “pequeñas victorias” a cada paso del proceso emprendido. La necesidad de marcar “hitos” progresivos constituye un punto necesario para reconocer logros y resultados palpables.

La determinación de metas a corto plazo y no tan solo el objetivo o visión general es prioritario para “elevar la moral de los líderes del cambio” y evitar las críticas de aquellos que no están convencidos del cambio (se debe recordar que siempre los hay ya que no todo el mundo puede compartir todas las visiones).

El cambio precisa de un esfuerzo, generalmente titánico, por lo cual el poder ir midiendo los logros conseguidos y el reconocer el esfuerzo de la gente que está trabajando en ello es un requisito indispensable dentro de la gestión del cambio.


Paso 7. Construir sobre el cambio

Este apartado determina lo que podríamos llamar “el cambio sobre el cambio”. El logro del objetivo y la visión prevista constituye el fin de lo pretendido sin embargo la “victoria temprana” puede tener su riesgo pues la nueva sistemática debe reproducirse una y otra vez debiéndose analizar el proceso seguido de modo que se determinen aquellos puntos que pueden ser mejorados (cambiados) para ganar en eficiencia (entraríamos en el terreno de la innovación incremental y la mejora continua).

Se deben analizar las causas de conseguir el objetivo propuesto así como lo que puede revisarse y mejorarse de cara a futuras actuaciones. Por otro lado nuestras victorias deben valer para “sumar” más personas al cambio.

La empresa debe “crecer sobre el cambio” y abrazar en muchas ocasiones un "contexto creativo" para gestionar dicho cambio.


Paso 8. Anclar el cambio en la cultura de la organización

El modo de “adherir” el cambio a la cultura de una empresa es conseguir que este entre a formar parte de su núcleo operativo. La cultura del cambio (la transformación que defiende Jim Collins) debe integrarse en el “ADN” de la organización de modo que los valores promovidos por el cambio se muestren en el día a día de la entidad.

Llegados a este punto la “inercia” del cambio deberá estar impresa en la organización, sin embargo cualquier falla en los apoyos o “relajación” podría llevar a la entidad al punto de partida. Con el fin de evitar este escenario se deben comentar y valorar los avances que se han conseguido (y mantenerlos en la memoria de la organización), se deben inculcar los valores del cambio dentro de la formación interna de la organización tanto en actividades de refresco como en la formación inicial que se imparta, se deben mantener visibles los reconocimientos a todos los líderes y responsables que han apoyado el cambio y debería planificarse la sustitución de los líderes por personas comprometidas a medida que éstos puedan abandonar la empresa.


Conclusión: la eterna pregunta sobre el liderazgo


Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio II
¿El líder nace o se hace? Kotter afirmó “… no se puede enseñar el liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprender cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo”. Se puede considerar, por tanto, que se pueden combinar ambas situaciones al existir personas que tienen un talento natural para el liderazgo pero que realmente han aprendido a desarrollar sus capacidades y por otro lado observar a otro tipo de personas que aunque comienzan con ciertas limitaciones innatas pueden acabar por desarrollar dicho potencial.

El liderazgo para el cambio no puede ser únicamente ejercido por una única persona como consecuencia de la gran complejidad de la empresa y especialmente sus Dimensiones Culturales (Hofstede) por lo cual debe ser compartido por varios líderes con una visión global de los objetivos a alcanzar y el camino a desarrollar. Las nuevas realidades empresariales conllevan la necesidad de tener un mayor número de líderes en todos los niveles de la organización con el objetivo de incrementar la resilencia empresarial, no bastando la administración de competencias sino siendo preciso ejercer dotes de liderazgo en sus áreas de influencia. Se debe cambiar para perdurar y poder competir por el futuro.

*Observación. Recomiendo ampliar este artículo mediante la lectura del artículo "Organizaciones Duales" done Kotter plantea dos sistemas para una única organización con el fin de aprovechar "el futuro" y ser eficiente en el presente.


El cambio y la transformación exigen la necesidad de un liderazgo compartido que implique al mayor número de personas de la empresa y que se “filtre” en todos los niveles jerárquicos de la misma.


 “Lo único constante es el cambio”
Heráclito, filósofo de la antigua Grecia s. VI-V a. C. nacido en Éfeso.