Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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viernes, 26 de diciembre de 2014

El Representante de Calidad

El Representante de Calidad
Demandado por la Norma 9001 como “Representante de la Dirección” desempeña un papel relevante en el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad (y otros sistemas) en la empresa*.

Observación*. Quiero exponer que en algunas ocasiones la figura del Representante de la Dirección y del Responsable de Gestión de Calidad no son la misma persona “otorgando” la empresa diferente funciones aunque muy relacionadas, sin embargo en la mayor parte de entidades la misma persona “ocupa” ambas responsabilidades conociéndose como Gestión de Calidad.

Su papel, generalmente a caballo, entre la Dirección y los cargos intermedios de la empresa le sitúan en una posición en muchas ocasiones difícil y complicada al tener “que actuar de puente” en infinidad de ocasiones entre “ambos lados” de la entidad.

Su designación, para un proceso de implantación o mantenimiento, viene condicionada en relación a “la envergadura” de la entidad oscilando entre la propia Dirección en organizaciones muy pequeñas (o un cargo muy cercano a ella) hasta uno de los Responsables de la entidad (Comercial, Compras, Administración, etc.) en empresas algo más grandes*.

Nota*. En grandes corporaciones esta figura suele ser efectuada por un Comité de Calidad que suele reunir a varios miembros de la entidad generalmente con relaciones con todos los departamentos de la entidad.

Es de reseñar que las directrices marcadas en la Norma ISO 9001 en vigencia “determinan” que el Representante de la Dirección debe ser una persona del equipo directivo de la empresa. Este particular “de facto” en empresas medianas y pequeñas no se cumple en todas las ocasiones aunque el “cargo” elegido para desempeñar esta función suele ser en casi todas las ocasiones alguien muy próximo a la Dirección de la empresa.

Desde mi experiencia como consultor y habiendo desarrollado mi labor con muchas personas que han ocupado (y ocupan) este cargo en sus empresas considero que dicho Representante debe “abarcar” las siguientes “facultades” con el fin de evitar "problemas" en el mantenimiento y mejora del sistema de calidad:

-      Un conocimiento “profundo” de la organización (así como de su entorno). Condición necesaria para marcar y desarrollar los procesos de trabajo e desarrollar su mejora progresiva y la consideración de las partes interesadas en la organización y su peso en ella (los "factores" internos y externos deberán ser analizados p.ej. mediante una Matriz DAFO). La redacción de procedimientos e instrucciones de trabajo así como las posibilidades de mejora de los mismos vienen en gran medida “marcados” por este punto. También influye en este apartado el conocimiento de los “resortes” organizativos así como de lo que podemos denominar “puntos difusos u oscuros” de la empresa (áreas complicadas, personas resistentes al cambio, etc.) Este punto es muy importante en la evolución del sistema en la empresa).

-         Un “relativo” conocimiento de la Norma de referencia. Expongo lo de relativo con conocimiento de causa pues no considero condición relevante conocerse la norma de arriba a abajo (es más muchos de nosotros no nos conocemos la última coma de ella y en algunas ocasiones debemos volver a repasarla) aunque si que es verdad que se deben controlar los requisitos generales demandados por ella de modo que el representante sea capaz de relacionar las actividades de la empresa con los requerimientos mínimos de la norma.

-    Una buena relación con la Dirección*. Factor tremendamente importante y que en muchas ocasiones se “pierde de vista” por la propia Dirección como consecuencia, en muchas ocasiones de considerar la calidad como secundario. El llevar a las organizaciones a “la calidad” obliga a la adopción de medidas (respaldadas con datos) que en muchas ocasiones demandan ciertos cambios de actuación que deben ser respaldados y/o financiados por la Dirección, en escenarios en que la relación entre el Representante y la Dirección no sea “fluida” este “dinamismo” requerido transforma a los Sistemas de Calidad en una “losa” y un “perdida” (tanto económica como de tiempo). La buena relación con la Dirección influye directamente en la “posibilidad” y “envergadura” de los recursos de los que puede disponer el Responsable de Calidad y por ende en el mantenimiento y mejora del Sistema de Calidad. Como parte importante de su trabajo está el de evitar las llamadas por Deming "las Siete Enfermedades mortales de la Dirección".

Nota*. Existen “Direcciones” que “tienen” que rendir cuentas a grupos de socios, Direcciones de Grupo, socios, etc. por lo que su “autonomía” es algo limitada por lo cual este punto también les sería de aplicación.

-         El “respeto” de los cargos intermedios y del personal. Del mismo modo que en el punto anterior he marcado la relación del Representante “aguas arriba”, la “conectividad” del Representante con los diferentes Responsables de Departamento en primordial para “hacer funcionar” y mejorar progresivamente el Sistema de Gestión aunando esfuerzos e implicándose en los “problemas” particulares de las diferentes áreas y su interrelación horizontal. El tan, últimamente, mencionado “nuevo liderazgo” sería totalmente de aplicación en este aspecto considerando que las actuaciones del Representante “organizan” y “lideran” los cambios pero siempre consiguiendo la aprobación y el respeto del personal.

-    El “punto” de profesor. Su conocimiento de los que el Sistema de Calidad “impone” a los trabajadores y cargos intermedios debe hacerse ver, por parte del Responsable de Calidad, al resto de participantes del Sistema (toda la organización) por debajo de él/ella en el organigrama de la entidad (principio aplicable también a la Dirección, y en muchas ocasiones más difícil de conseguir). El Responsable de Calidad debe “convencer” y formar del uso correcto de los registros del sistema así como del seguimiento de los procedimientos e instrucciones marcadas a toda la empresa para lo cual sus capacidades “formativas” deben ser importantes. En este punto suele ayudar la “implicación” de los Responsables de Departamento en los documentos que son de aplicación a su área lo cual allana el “camino de su uso”. La formación en la calidad es uno de los pilares relevantes en el buen desarrollo de los Sistemas.

-     Gran capacidad analítica. La envergadura de datos que suministran los buenos Sistemas de Calidad obligan a que el Responsable de Calidad tenga que “filtrar” dichos datos y relacionarlos de modo que sirvan para “tomar el pulso” a la empresa y delimitar las líneas de actuación futura. La capacidad de “síntesis” es muy útiles en las reuniones con la Dirección (especialmente en las Revisiones del Sistema) de modo que se enfaticen los valores o situaciones más destacables sin perdernos en aspectos menos relevantes. El conocimiento y manejo de las herramientas de la calidad suele ser un valor añadido de apoyo a esta característica.

-      Visión global más allá de la calidad. Los buenos Sistemas de Gestión de la Calidad se encuentran “imbuidos” en las empresas siendo las actuaciones de los mismos indisolubles de los requisitos económicos, reglamentarios, laborales, etc. El mínimo dominio o consideración de estos “factores” debe ser una constante a tener en cuenta en la actuación del Responsable de Calidad. La calidad busca la eficiencia en sus actuaciones pues los recursos de cualquier entidad son limitados, bajo parámetros normativos o legales en muchas ocasiones que deben tenerse en cuenta y siempre teniendo en cuenta que la calidad en responsabilidad de toda la empresa la cual está formada por personas con diferentes capacidades.


Por último debo resaltar que la mayor parte de los Responsables de Calidad con los que he trabajado (y trabajo actualmente) son personas con gran liderazgo, con una gran capacidad de asumir y gestionar cambios y de cuestionar procesos o protocolos existentes, llenos de curiosidad por “implantar” cosas nuevas y que sus sistemas evolucionen (en la medida que sea necesario) y en la mayoría de las ocasiones con una capacidad de trabajo tremenda en su búsqueda por la excelencia en sus empresas. Debo reconocer que en mis años de experiencia la mayor parte de ellos me han ensañado mucho más de lo que yo les he ayudado en sus Sistemas*.

*Desde este artículo mando un abrazo a: José Antonio, Aurora, Sonsoles, Aurelio, Marcelo, Carmen, Amelia, Concepción, Beatriz, Paloma, Carlos, María del P., Julia, Ignacio, Pedro Pablo, José María, Marisa y tantos otros que ocupan o han ocupado este cargo en sus organizaciones y a personas que sin ocupar este cargo han ayudado y ayudan en el desarrollo de mi trabajo como consultor: Patricia, Javier, Fermín, Ana, Fernando, José Luís, Olga, Francisco, Mercedes, Juan Carlos, Guillermo, Manuel, Fernando, Jesús, Mª. Teresa,  J. Antonio, Jesús, Pilar, Carlos, Marta, Borja así como otros muchos siendo de reseñar que entre los reseñados hay algunos directivos.


“Si caminas sólo, irás mas rápido; si caminas acompañado, llegaras mas lejos.”
Proverbio chino




domingo, 21 de diciembre de 2014

La “horizontalidad” de la calidad

La "horizontalidad" en la calidad
El correcto desarrollo y mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización conlleva asociado que exista una “cierta” relación horizontal entre sus áreas de cara a la correcta prestación de servicio a sus clientes.

En cualquier entidad orientada a la calidad su gestión debe encontrarse orientada al cliente diseñando sus procesos con claridad y sencillez de modo que se garantice que nuestro servicio se efectúe con eficiencia, rapidez y con la mayor rentabilidad posible. 

Este tipo de actuación se garantiza en mayor medida con interrelaciones ágiles entre los departamentos y asumiendo la figura de “cliente interno” en las empresas y lógicamente considerando las diversas “calidades existentes":

-     La calidad del mercado. Es el conjunto mínimo de requisitos que el mercado demanda de un determinado producto o servicio. Este aspecto delimita la línea básica de la secuencia de los procesos a seguir por nuestra empresa con objeto de cubrir estos requerimientos mínimos.

-        La calidad requerida por los clientes. Muestra la evolución de las necesidades de los clientes y amplía el concepto anterior “obligando” a “perfeccionar” nuestra línea de trabajo adecuándola a sus requisitos particulares (este es un claro ejemplo de la necesidad de una empresa en su adaptación de un determinado segmento no debiendo olvidar nunca que nuestra “flexibilidad” es limitada).

-     La calidad percibida o real Muestra la realidad de la opinión de nuestros clientes sobre nuestros servicios o artículos y ofrece la visión verdaderamente conseguida con nuestro trabajo. Supone una “retroalimentación” a nuestro sistema creado que debe emplearse en actuaciones de mejora continua.


Desde mi punto de vista dos son los motivos “claves” que “obligan” a tener en cuenta el enfoque digamos “más plano” (y más relacionado con la excelencia empresarial) en la actuación de las entidades:

-    El propio enfoque basado en procesos, obligado como uno de los principios básicos de la sistemática de calidad tanto para la implantación de sus requisitos como para la gestión de sus diferentes actividades y que conlleva la interrelación de los diferentes componentes de los diversos departamentos que conforman la empresa (este enfoque se lleva al extremo en la reingeniería de procesos, siendo la piedra angular de la metodología de Harrington)

-      La orientación hacia el cliente que toda entidad tiene que tener de modo que se garantice que sus actuaciones se encaminan a tratar correctamente toda la información recogida así como cumplir con los requisitos necesarios para desarrollar satisfactoriamente su trabajo.


La necesidad de tener un sistema que nos permita que nuestra actividad como empresa satisfaga eficientemente las necesidades y requerimientos de nuestros clientes (siendo muy importante la determinación de los llamados Momentos de la Verdad) nos enfoca a desarrollar nuestro trabajo con estructuras empresariales “planas” y de carácter “horizontal” donde un trabajador no solamente está “conectado” con su superior jerárquico sino que además debe mantener una estrecha relación con los integrantes de las tareas previas y posteriores a sus trabajos de modo que se potencie el conocimiento general de la empresa (concepto desarrollado por el modelo 7s de McKinsey) y potenciando la figura del cliente interno en las organizaciones.

Esta estructura y metodología “horizontal” de trabajo, acompañada en la mayoría de las ocasiones con un apoyo externo por colaboradores tendentes a organizaciones tipo trébol y a focalizar sus esfuerzos en línea con sus Factores Críticos de Éxito, conlleva las siguientes ventajas operativas:

-    Mayor efectividad con el cliente al mejorar la calidad del servicio o producto suministrado, reducción de tiempos de trabajo (y entrega o realización) y bajada de coste del trabajo o producto generado.

-        Mejora en la eficiencia de la sistemática de trabajo al optimizar los recursos necesarios y situar a los responsables de cada área como "pequeños" líderes con capacidad de decisión e integrados dentro de la estrategia general de la organización: el llamado nuevo liderazgo.

-   Sistemas más “robustos” de cara a las posibles variaciones en sus trabajos. La calidad “homogeiniza” los artículos fabricados y los servicios prestados independientemente de las personas que participan el ellos.

-       Mayor “flexibilidad” de cara a adaptaciones o requisitos nuevos del mercado al contar con el trabajo de todos los implicados en los diferentes procesos que conforman el trabajo (las nuevas necesidades pueden “reflejarse” en toda la “línea” contrastando las necesidades requeridas para la adaptación)*.

Observación*. La adaptabilidad junto con los valores, la innovación, la pasión y la ideología (basada en entidades más horizontales) son el quinteto defendido por Hamel como factores de éxito en la empresa actual (Lo que Ahora Importa, 2011).


En contraposición las organizaciones excesivamente verticales conllevan los siguientes “peligros”:

-    Se corre el riesgo de que las “funciones” cobren mayor protagonismo que los clientes de la empresa.
-  En algunas ocasiones las ciertas “responsabilidades” caen en varias áreas provocando actuaciones compartidas poco claras.
-   Puede desaparecer la “trazabilidad” del trabajo perdiendo de vista el “valor añadido” en el servicio efectuado.


En resumen los requerimientos del mercado, clientes y nuestra propia sistemática de organización marcan la organización de nuestras actividades y su desarrollo de modo que la eficiencia de nuestro trabajo se efectúa en las condiciones más óptimas, manteniendo una correcta retroalimentación (vía clientes y evolución del mercado, ver también artículos de la trilogía de la calidad de Juran y el concepto de las 3 calidades) con el fin de ser lo más flexibles posible. En este escenario la “horizontalidad” de las empresas “allana” el camino para que nuestro servicio se efectúe en las mejores condiciones posibles.


“La percepción de tus clientes es tu realidad”
Kate Zabriskie, consultora formativa estadounidense.




miércoles, 17 de diciembre de 2014

Las “etapas” de la calidad en las empresas

Las "etapas" de la calidad en las empresas I
Acabo de concluir un proyecto como consultor de una implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización y, como comparación con otras labores de asesoría que efectúo en entidades que llevan acreditadas algunos años, he recordado las diferentes “fases” o etapas, considerando éstas como “profundidad” de las mismas, que la calidad puede tener en la organización.

Como consultor considero que la citada profundidad del un sistema de gestión en una entidad puede dividirse en las siguientes etapas:

-        Implantación*. El objetivo prioritario, en el 80 % de las ocasiones, suele ser la acreditación del Sistema de Gestión, por lo cual los “esfuerzos” del consultor se suelen centrar en dar a conocer los “rudimentos” básicos de la Norma de referencia, ciclo de mejora contínua y apoyar la “integración” de dichos requisitos en la estructura de la organización. El trabajo desarrollado suele tener una gran carga formativa y organizativa y de análisis previo apoyando a la organización en la definición y control de sus procesos principales y en el establecimiento de las líneas de actuación deseadas (y determinadas en los documentos del Sistema de Calidad) en la entidad así como en el “marcaje” de las funciones y responsabilidades correspondientes. En esta fase se comienza una recogida de datos ordenada que genera las primeras “proyecciones” reales de la organización de cara al futuro y se toma conciencia de las “debilidades” de la entidad y de la línea que las mejoras y objetivos deben adoptarse en un futuro.

Nota*. Aunque el fin último de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad no debe ser la certificación el tiempo de implantación y la consecución del “sello” es un factor muy considerado por la Dirección de la empresa y en nuestra labor de consultoría en gran medida se convierte en un objetivo prioritario el primer año por lo cual todos los consultores somos (o debemos ser) conscientes de este “horizonte”.

-       Afianzamiento. Esta etapa se suele desarrollar a partir del segundo año en las organizaciones. La recogida de datos se afianza (así como su cuestionamiento) y el seguimiento de los procedimientos del sistema por parte de los integrantes de la entidad es más “fuerte”, se comienzan a detectar un número menor de “errores” en el uso de registros y los participantes en el sistema comienzan a ser más conscientes de la mejora que los “protocolos” desarrollado aportan a su trabajo. Así mismo comienza una etapa de “perfeccionamiento” de los procedimientos al comenzarse a detectar puntos de mejora en el uso de los registros así como en su movimiento en la organización como consecuencia de su mayor uso y empleo por parte del personal. El control de incidencias y reclamaciones se “estabiliza” al quedar más claros los criterios de detección y actuación (y al no olvidarse alguna anotación) permitiendo un mejor análisis posterior de estos sucesos. El despliegue del cuadro de indicadores se hace más profundo y evoluciona abarcando en mayor medida los procesos que la entidad considera y estudia como más relevantes para su negocio. Nuestras mejoras comienzan a ser percibidas por nuestros clientes convirtiéndose nuestro sistema de calidad en una ventaja competitiva y en un hecho probado y profundizando progresivamente en actuaciones que conlleven innovaciones incrementales para la organización. En esta etapa se suele observar mayormente el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad.

-         Evolución. A partir del tercer año (generalmente) la calidad se encuentra imbuida en el trabajo de la empresa y su relación con su forma de actuar suele ser “indisoluble” de su sistema de calidad. Las mejoras y objetivos generales suelen estar más alineados con las directrices generales de la organización y la propia organización posee un mayor manejo de las herramientas de la calidad para el estudio de situaciones y la adopción de medidas. Las reuniones ganan en efectividad y se suele observar un “mayor pensamiento” en conjunto ampliándose el concepto de cliente a aquellos procesos que están después de nuestro área de trabajo. La Dirección comienza a plantearse la integración de áreas que en su momento hayan quedado fuera del Sistema de Gestión (procesos minoritarios o considerados “laterales”) y se observa que, en líneas generales, la base del sistema documental ya está establecida y que su evolución sufrirá pequeñas modificaciones. En relación a los clientes se comienza a mejorar el tratamiento de su información cruzándose datos sobre sus puntuaciones y observaciones con datos comerciales y valoraciones internas efectuadas por parte de nuestro personal.

-        Madurez. Puede considerarse que alcanzado este punto el sistema “rueda sólo” pues el grado de integración del sistema de calidad en la organización es prácticamente total profundizando en la llamada "excelencia operacional" como disciplina de valor (se busca una mayor eficiencia en los procesos de trabajo "depurando" y ajustando los mismos para lograr una mayor efectividad al sistema y lograr una mayor compatibilidad estratégica). La Dirección únicamente mantiene “puntos de control” es zonas muy determinadas del Sistema observándose una mayor autonomía de los responsables de área o departamento (se produce un mayor desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" como consecuencia de una participación más activa del personal en la estrategia de la entidad). El control por incidencias pasa a ser más testimonial y observándose un mayor despliegue de mejoras puntuales por áreas. La calidad suele alinearse en muchas ocasiones con parámetros económicos ofreciendo una visión más profunda a la Dirección de su ventaja competitiva. Externamente se alcanza un punto en que dicho sistema de calidad es muy valorado por los clientes de la organización (directa o indirectamente). El “control” de la Dirección del conjunto de procesos que conforman su organización es “global” así como el de los diferentes Responsables de sus departamentos y la relación e interrelación de las áreas de empresa es mucho más fluida. Se eleva mucho la llamada "gestión del conocimiento" mediante la mayor autonomía de las diferentes áreas de la empresa (aunque manteniendo su relación con el resto de "zonas" de la entidad). Paralelamente la definición de la selección, sistemática de control y seguimiento de los proveedores es encuentra claramente definida (incluyendo, y en especial, a los subcontratistas). El estudio de toda la información u observaciones externas es más amplio (información de clientes, proveedores, partes interesadas, auditores, etc.) y más exhaustivo.


Las "etapas" de la calidad en las empresas II
Lógicamente lo definido en las fases anteriores puede “adelantarse” o “retrasarse” en función del tipo de empresa, tamaño, sector e implicación de la Dirección sin embargo soy de la opinión de que alcanzada la que he llamado fase de evolución una empresa no suele “abandonar” la calidad al encontrarse ya firmemente “inculcada” en su modo de trabajo y habiendo sido valorada la “bondad” y ventajas competitivas de su sistemática. El proceso lógicamente carece de final pues la dinámica de la entidad puede variarse en función de la evolución de su mercado, “sensaciones” de sus clientes, etc.

Cabe reseñarse que en cada fase el trabajo del consultor varía desde una faceta más formativa y de estudio inicial (incluso de reingeniería de procesos) de la empresa (implantación) hasta una labor más de asesoría y apoyo en el análisis de datos y apoyo en la definición de planes y estrategias particulares (madurez) pasando por una etapas intermedias de “dirección de reuniones”, formación en calidad más específica y apoyo más definido en áreas puntuales de la empresa (afianzamiento y evolución), teniéndose en cuenta que se pueden dar situaciones intermedias o “mezcla” en nuestro trabajo (Ej. ser consultor de una empresa que lleva acreditada 3 años y que a partir del cuarto año quiere integrar un nuevo departamento en su sistema de calidad).

*Nota. En todas las etapas se corre el riesgo de "perder" lo alcanzado por "dejadez" del sistema pudiendo general el llamado Efecto Halo.

Por último en nuestro trabajo debemos valorar claramente las necesidades de nuestros clientes y evolucionar nuestro servicio de acuerdo a aquellos aspectos donde realmente somos más necesarios y teniendo siempre en cuenta la estructura de la entidad, por mi experiencia dicha evolución suele ser bastante diferente en entidades “grandes” donde las entidades adquieren más rápido una mayor autonomía de las entidades pequeñas y medianas donde nuestra labor se integra mayormente como apoyo al Responsable de Gestión facilitando su trabajo y orientando hacia la mejora y el éxito de la empresa en el tiempo. Esta “diferencia” en nuestros servicios también nos marca como consultores y añade un valor añadido a nuestra relación con los clientes.


“La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua.” W. Edwards Deming. Estadístico, profesor y consultor de calidad estadounidense




domingo, 14 de diciembre de 2014

La “universalidad” de la ISO 9001

En el presente artículo me adentro en el concepto de la universalidad de la ISO 9001 considerando como una de sus grandes ventajas competitiva su implantación en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o sector.

Este artículo lo he creado para un buen compañero de profesión llamado Jesús Araque y se ha editado en su revista digital nuevagerencia.com: 


Espero que os guste.




miércoles, 10 de diciembre de 2014

El legado de Ishikawa

El legado de Ishikawa
Considerado como uno de los “gurus” más importantes de la calidad sus planteamientos y aplicaciones prácticas llevaron a los sistemas de gestión a alcanzar un “paso más allá” de la simple teoría dinamizando y “democratizando” la aplicación de la calidad en las empresas.

A su figura se le reconoce la importantísima contribución a la difusión de la calidad, su integración en todos los niveles de las organizaciones y su visión “económica” de sus actuaciones siendo el primero en emplear el concepto de Control de la Calidad Total.

Ishikawa priorizó la “universalización” de la calidad a todos los estamentos de la empresa más allá del “tejido productivo” de la misma, alcanzando el área de los servicios asociados (incluyendo las actividades subcontratadas o controladas por los proveedores y acciones posteriores tras la entrega del producto o desarrollo del servicio), la necesidad de la implicación de la Dirección en el sistema de gestión y la necesidad de la “actividad” en el sistema de todos sus integrantes.

Su “filosofía” de la calidad integró variables de productividad y costos e introdujo el concepto de lo que el llamó la humanidad (como preocupación por las personas).

En un terreno más práctico Ishikawa es conocido por el desarrollo del conocido Diagrama Causa-Efecto (al cual también se conoce por su nombre) y por poner en práctica los llamados Círculos de Calidad (actuación cuyo éxito sorprendió a él mismo):

-    Diagrama Causa-Efecto. Considerada una de las 7 herramientas básicas de la calidad e ideado en 1953,  su empleo permite la visualización, discusión, análisis y selección de las orígenes relevantes que conllevan a un determinado resultado. El apoyo en las llamadas 6M´s para determinar las causas principales de un problema la sitúan como una sistemática muy potente para la resolución de no conformidades o la programación de objetivos y mejoras en una organización (su análisis enlaza, como determinación de las verdaderas causas las Siete Lecciones para Liderar del Bill George.)

-   Los Círculos de la Calidad. Concepto desarrollado en 1962 son integrados por un grupo reducido de trabajadores que generalmente desarrollan su actividad en un mismo proceso o actividad que tienen como objetivos básicos la resolución de problemas que detectados en su área o la mejora de algún aspecto de su puesto de trabajo promoviendo la creatividad de sus miembros y la mejora del ambiente de trabajo. Tienen como requisitos que su trabajo ha de ser continuo y que sus integrantes deben ser voluntarios. Su interés como “motor de innovación” en la empresa ha sido aprovechado en muchas organizaciones acercándose a la filosofía Kaizen.


La transformación hacia la racionalidad (tal y como él mismo la denominaba) se sustentó en los siguientes seis principios:

-       Primero la Calidad. Gran defensor de la estrategia de la calidad a medio y largo plazo y entrando de lleno en que la calidad y el control de los procesos conllevan el “ahorro” de problemas y la “perdida” de efectividad en las organizaciones. El control de los procesos de la totalidad de la organización y la corrección de los problemas que se detecten (incluyendo la opinión de los clientes) colocan a la empresa en la línea de la mejora continua garantizando un “fidelización” de sus empleados así como de sus clientes. Lógicamente Ishikawa planteaba que los objetivos a “corto” plazo en una entidad la llevan a la pérdida de competividad gradual.

-        Orientación al cliente. Al igual que Konosuke Matsushita la priorización del cliente antes que en la propia empresa fue uno de los “caballos” de batalla de Ishikawa. La colocación de las consultas y “elecciones” de los clientes por encima de la producción y la correspondiente toma de decisiones considerando este punto garantiza la mejora progresiva de la organización.

-       El siguiente proceso es cliente. La concepción de las empresas como conjunto de procesos más allá de las áreas o departamentos de trabajo trajo consigo que las “salidas” de un proceso se convirtiesen en “entrada” del siguiente, bajo esta premisa la correcta relación e integración de los nuestra “zona” de trabajo con los “componentes” previos y posteriores es una pieza fundamental para la correcta ejecución de los trabajos. Ishikawa defendía que debemos “opinar” sobre las “entradas” que nos suministran y recabar información sobre el “trabajo” que entregamos a la siguiente fase como información a considerar para la mejora de las líneas de trabajo.

-     Utilización de datos. Ishikawa defendía esta propuesta teniendo en cuenta dos fases. En la primera marca la necesidad de convertir las “actuaciones” en una entidad en “números” para su posterior análisis y como segundo paso determina que se debe “desconfiar” de los datos pues pueden encontrarse “sesgados” por diversos motivos (franjas horarias, personas que recogen los datos, metodologías empleadas, etc.)

-         Profundo respeto a la humanidad. La “visión” de Ishikawa obliga a que todos los integrantes de la empresa deben sentirse “cómodos” y marca una diferencia entre las personas y las máquinas pues lógicamente las primeras poseen voluntad y potenciales que debería ser fomentado y desarrollado por la Dirección de la entidad.

-       Administración horizontal. La “revolución” que supuso (y aún supone en muchas empresas) la “unión trasversal” de diferentes áreas o departamentos como consecuencia de actividades o funciones comunes y la necesidad de organizar y gestionar éstos desde los diferentes puntos de vista es intrínseca a la organización por procesos (para este punto el desarrollo de los círculos de calidad se postulan como un herramienta muy potente). La “mengua” en la verticalidad de la estructura de la organización y la “cercanía” de los cargos superiores ofrece a los trabajadores un aliciente en el desarrollo de sus trabajos.


Otro de los aportes, menos conocidos de Ishikawa, fue el de “llevar un paso más allá” el modelo PDCA de Deming añadiendo dos pasos más y quedando del siguiente modo:

-         Determinar las metas y objetivos.
-         Marcar los métodos necesarios para alcanzar dichas metas.
-         Dar la capacitación necesaria al personal para “cumplir” lo programado.
-         Implementar la metodología elegida.
-         Verificar los efectos de dicha implementación en la organización.
-         Adoptar las acciones apropiadas en función del resultado.


El legado de Ishikawa II


Tal y como se puede observa el “modelo de Ishikawa” conlleva la integración de los recursos necesarios haciendo especial hincapié en las “capacidades” de los recursos humanos de la entidad con el fin de lograr el objetivo deseado. Ishikawa considera básico "dotar" de los conocimientos necesarios así como de los recursos que se precisen a todos los integrantes y partícipes del Sistema de Gestión de la Calidad.


Por último los elementos clave de su filosofía se pueden resumir en los siguientes puntos:

1.      La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2.      El primer paso hacia la calidad es saber lo que el cliente demanda.
3.      La fase ideal del control de calidad sucede cuanto la inspección no es necesaria.
4.      Se deben eliminar las causas raíces y no los síntomas de los incidentes.
5.      El control de calidad es “misión” de todos los trabajadores de la organización y de todos sus departamentos.
6.      No se deben confundir los medios con los objetivos.
7.      Se debe poner la calidad en primer término y las “ganancias” a largo plazo.
8.      El comercio/marketing constituye la entrada y la salida de la calidad.
9.      La Dirección no debe reaccionar negativamente ante los datos presentados por el personal de la empresa.
10.  El 95 % de las incidencias de una entidad pueden resolverse empleando las siete herramientas básicas de la calidad.
11.  La información dada sin considerar su “dispersión” pueden constituir “datos erróneos”.


Ishikawa consideraba una necesidad el cambio de modo de pensar de las personas en relación a su trabajo. En su visión la calidad constituye un “proceso” constante que siempre puede ser llevado un paso más allá (mejora continua).


“La calidad tiene que ser causada no controlada.”
Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense






jueves, 4 de diciembre de 2014

Las 7 herramientas de la calidad

las 7 herramientas de la calidad
Las 7 herramientas de la calidad
En los procesos de implantación, mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las empresas se efectúa apoyándonos en las llamadas herramientas básicas de la calidad las cuales son empleadas según necesidad*. Estas herramientas también son de aplicación en actividades de la gestión y mejora de la calidad referentes a la resolución de problemas, análisis de datos, la toma de decisiones, definición de objetivos, optimización de recursos, aplicación del cliclo PDCA, etc.

Nota*. Según Kaoru Ishikawa la aplicación de estas herramientas pueden solucionar el 95 % de los problemas empresariales.

Las herramientas básicas de la calidad son de sencilla comprensión y fácil aplicación no precisando tener profundos conocimientos matemáticos para su empleo, además tienen una elevada capacidad de integración entre ellas facilitada por su compatibilidad lo cual conlleva a que su empleo conjunto eleva exponencialmente sus resultados elevando los beneficios de su aplicación.

Su desarrollo y aplicación en las organizaciones presenta las siguientes ventajas:

-        Delimita y acota los problemas existentes analizando sus causas y consecuencias adaptándose a situaciones o tipos de actividades en organizaciones de muy diverso tipo.

-    Ofrece soluciones eficaces a las desviaciones registradas (y materializa la eficiencia en su resolución) al encontrarse orientadas hacia la aplicación de los mínimos recursos con el fin de obtener resultados válidos.

-   Determina un punto de partida para el control y supervisión de las actividades de la organización, facilitando el control de los procesos y controlando la ocurrencia de desviaciones.

-   Establece actuaciones prioritarias en base a las consecuencias que pueden observarse, basándose en hechos y no en opiniones.

-    Ordena las “expectativas” y requerimientos de los clientes (tanto de carácter interno como externos) y se pueden aplicar, con leves modificaciones en su metodología, a  cualquier situación que lleve asociada la toma de decisiones.


Su clasificación varía en función de los autores consultados, en el presente artículo expongo la más comúnmente aceptada siendo su “secuencia” la siguiente:

1.       Hoja de Recogida de Datos. Pueden considerarse la “estrella” de las herramientas de gestión y la piedra angular de los Sistemas de Gestión. Empleadas para la recopilación ordenada y estructurada de la información necesaria de cualquier Sistema de Gestión. Generalmente estructurada en forma de plantilla o formato con objeto de recoger la información básica para el control de los procesos y que ofrece el soporte inicial para la aplicación del resto de herramientas que precisan dichos datos. Debe garantizar la recogida de la información de forma homogénea y uniforme independientemente de las personas que registren los datos. Su correcto empleo “allana” el análisis y control de los datos del Sistema de Gestión y permite observar el grado de cumplimento de los protocolos establecidos (en muchas ocasiones coinciden con los famosos registros del sistema que los consultores ayudamos a diseñar, modificar o ajustar en nuestros trabajos de asesoría y que a la vez son los tan temidos “papeles” por parte de la organización).

2.    Gráfico de Control. Utilizado para el análisis, supervisión y control de la estabilidad de los procesos que conforman un Sistema de Gestión mediante el seguimiento de los valores que se van recogiendo a lo largo del tiempo en función de la evolución del valor de una o varias variables clave. Se trata de una herramienta ampliamente empleada para comprobar la evolución de los datos generales de un Sistema así como de la evolución en el tiempo de los indicadores más relevantes de proceso determinados en las empresas y que en muchas ocasiones viene “acotado” por unos límites requeridos para el proceso. LCS (control superior) y/o LCI (control inferior) controlando de este modo la capacidad del proceso de mantenerse entre los valores extremos determinados. Su elevada visualización y rápida comparación con los valores de referencia programados lo convierte en una de las herramientas más empleadas en los análisis de datos permitiendo distinguir entre problemas puntuales o contínuos de variación y determinar su grado de influencia.

3.    Diagrama Causa-Efecto o de Ishikawa. Método de análisis organizado y sistemático de las causas de una situación (aplicado a los sistemas de gestión ofrece un elevado potencial para la resolución de desviaciones o la programación de objetivos o metas). Su aplicación se basa en la profundización del la raíz de las causas del suceso (y del origen de las causas de las causas –dependiendo del nivel al cual se quiera llegar-). En muchas ocasiones se toma como línea preliminar de análisis las 6M´s: mano de obra, materiales, método, medio ambiente, mantenimiento y maquinaria. Su correcto desarrollo impide que únicamente se identifiquen las causas inmediatas de un problema “perdiendo de vista” otras más “escondidas” pero igualmente relevantes evitando de este modo la repetición del problema (prevención) por no abarcar todos los motivos del incidente.

4.       Histograma. Consiste en una representación gráfica de la variabilidad que puede presentar una característica o valor del Sistema de Gestión. Su representación gráfica generalmente se efectúa mediante diagrama de barras donde el eje vertical se reprenda la frecuencia (número de veces que aparece cada uno de los valores analizados y en el eje horizontal recoge el rango de valores de una variable considerada. Se trata de una herramienta netamente estadística empleada para profundizar en los datos recabados que permite entender la estructura de los datos e interpretar su significado. Ej. Las puntuaciones medias de los cuestionarios registrados son un valor que generalmente se tiene en cuenta en las decisiones empresariales, sin embargo si la empresa quiere ir más allá de la media deberá analizar la “variabilidad” y “amplitud” de las puntuaciones registradas mediante esta herramienta (Ej. conjunto de cuestionarios recogidos en un determinado periodo de tiempo con puntuaciones entre 0-2, 2-4, 4-6, 6-8 y 8-10).

5.    Diagrama de Pareto. Se trata de un histograma en el que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal, se muestran en orden de frecuencias descendente. Para ellos se seleccionan en la zona izquierda del gráfico aquellos valores de la variable o atributos cuya frecuencia en las muestras seleccionadas es mayor. Prioriza las causas “a resolver” con objeto de conseguir una mayor efectividad en nuestras actuaciones. Se basa en el principio del mismo nombre según el cual el 80 % de los “problemas” se deben al 20 % de las “causas”. Su exposición, generalmente mediante un diagrama ordenado de barras (ordenando los “motivos” de mayor a menor “amplitud”) ofrece una visión gráfica que identifica el “pequeño porcentaje” de causas más importantes y permite dejar de lado los motivos más triviales. Su empleo es básico para la priorización de las mejoras y los objetivos que se diseñen por una organización y la rentabilización de sus recursos.

6.     Diagrama de Correlación o Dispersión. Su objeto es manifestar la relación (y la intensidad de dicha relación) que pudiera existir entre dos parámetros del sistema en función de los valores manifestados ambos en una determinada situación. Su representación suele efectuarse mediante la representación de los “pares de datos” de ambas variables en el plano cartesiano lo que permite obtener una “nube de puntos” que se aproxima en mayor o menor medida a una línea pudiendo existir una correlación positiva (ej. la relación entre la edad y el peso de una persona –hasta la adolescencia-), negativa (ej. fuerza de frenado y distancia recorrida), o no existir correlación. En la aplicación de esta herramienta debe considerarse que la mayor o menor dispersión en relación a la línea recta imaginaria representada se relaciona con la posible influencia de otras variables.

7.     Estratificación de datos. Se trata de separar el conjunto de datos a analizar en grupos más pequeños con el fin de realizar una revisión de los mismos más profundo. Los estudios por franja de edad son un ejemplo de esta técnica. Llevada a los sistemas de gestión permiten profundizar en el estudio de causas o relaciones más profundas de modo que se optimicen las decisiones de las empresas.


Por último quiero mencionar dos técnicas más que muchos autores consideran incluir como herramientas básicas de la calidad:


Las 7 herramientas de la calidad II
Las 7 herramientas de la calidad II
-     Brainstorming* (tormenta de ideas). Su objetivo es la generación de ideas por un conjunto de personas que se han reunido con algún fin determinado: averiguar las causas de un incidente, determinar acciones a adoptar ante un suceso, programar ciertas actuaciones de la organización, etc. Se trata de una herramienta que potencia la creatividad (sin crítica ni censura previa a cualquier de las ideas que se aporten) e implica a las personas en la toma de decisiones (generalmente no se suele pasar de grupos de entre 6 y 8 personas). Su aplicación suele terminar con la valoración de la efectividad y viabilidad de las acciones propuestas con objeto de determinar finalmente aquella (o aquellas) a aplicar.

Nota*. Personalmente valoro mucho esta herramienta en la medida que al reunir un grupo que abarque diferentes áreas de la organización para tratar un asunto sin topes en la generación de ideas facilita la consideración de diferentes puntos de vista por parte de las diferentes “areas” de la empresa lo cual equilibra mucho las decisiones posteriores. Su aplicación junto con el Diagrama Causa-Efecto abre las puertas a un mayor y mejor análisis de los motivos de una determinada situación.

-      Flujograma o diagrama de flujo. Teniendo en cuenta que las actividades productivas de una organización se articulan en procesos, esta herramienta constituyen una representación gráfica de su funcionamiento, estructura y relación. Su desarrollo permite identificar las diferentes actividades (así como sus recursos) que conformar un proceso permitiendo analizar y hacer efectivos dichos procesos controlando indefiniciones o repeticiones. Se precisa marcar los puntos límite del proceso (comienzo y fin del mismo) así como las actividades que lo integran de modo que cada fase tenga al menos una salida.


La aplicación de estas herramientas en la dinámica de los sistemas de calidad: análisis de problemas, planteamiento de mejoras u objetivos, toma de decisiones de un modo independiente o en combinación es uno de los fuertes recursos con los que cuenta cualquier organización que cuente con un Sistema de Gestión (ampliado a medio ambiente, energía, etc.) Su sencilla comprensión y su fácil aplicación así como la ordenación de un modo estructurado de los datos analizados garantizan la toma de decisiones ordenada y sistemática por parte de la organización, y en especial por parte del Responsable de Calidad, priorizando líneas más eficientes para la propia empresa y rentabilizando en mayor medida sus recursos disponibles y acotando en concepto de "la fábrica fantasma" de Feigenbaum y progresando en el "cero defectos" de Crosby.


“Una personal lista resuelve un problema, una persona sabia lo evita”.
Albert Einstein. Científico y Físico de origen alemán nacionalizado suizo y estadounidense.