Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 19 de diciembre de 2016

El Análisis PEST

Análisis PEST (I)

Se trata de una herramienta estratégica que identifica los factores del entorno de nuestra organización y que pueden afectar en su desarrollo y posicionamiento estratégico. El análisis abarca condicionantes políticos, económicos, sociales y tecnológicos*.


Observación*. En la actualidad una de sus ampliaciones más conocidas es la variante PESTLE donde además se analizan los factores Legales (aunque muchos los consideran dentro de los factores Políticos) y Ecológicos.



Su “embrión” se sitúa en el año 1968 cuando los teóricos Liam Fahey y V. K. Narayanan publicaron su ensayo “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica” que con el paso de los años se convertiría en la herramienta PEST.

Su aplicación tradicional se suele efectuar tanto con el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como con un análisis DAFO de modo la determinación y evaluación de las “variables externas” ayudan a marcar las amenazas y oportunidades que pueden determinar el desempeño de cualquier entidad. Por otro lado suele interrelacionarse con el análisis de partes interesadas y suele ofrecer alternativas al empleo de las 4Ps del marketing mix.

El modelo PEST se centra en aquellos elementos que configuran el entorno donde se desarrollan y actúan las organizaciones, delimitando el conjunto de factores que no dependen directamente de las entidades pero que se encuentran marcados por el contexto.

Los cuatro parámetros analizados son los siguientes:

Políticos (y legales)

Delimitan aquellos factores relacionados con la legislación y normativa de un determinado gobierno, influyen desde la legislación local de un determinado ayuntamiento, hasta la de una región (Comunidades Autónomas en el caso de España) y la legislación nacional sin olvidar entidades supranacionales como puede ser (y con bastante importancia en nuestro caso) de la legislación europea. Tiene elevada influencia de cara a tasas, impuestos, legislación y requisitos de prevención y ambientales, regulación del comercio y por supuesto aspectos relacionados con la estabilidad y seguridad empresarial.


Económicos

Aspectos relativos a la economía y que afectan al mercado en su conjunto. Considera aspectos como ciclos económicos, evolución del PIB, tipos de interés, nivel de desarrollo, etc. Su importancia es determinante tal y como hemos podido comprobar en los últimos años con la situación de crisis mundial vivida. En este punto debe resaltarse la gran influencia que tienen las previsiones económicas cuya relevancia influye de una manera determinante tanto en comportamiento de los consumidores como en la planificación de las inversiones empresariales. Es de reseñar que no en pocas ocasiones este tipo de aspectos suelen derivarse de los parámetros políticos.


Socio-culturales

Hace referencia a la configuración (preferencias, hábitos y gustos) de todos los participantes en el mercado así como de su grado de influencia. Características como la evolución demográfica (las diferencias entre sociedades “jóvenes” y “envejecidas” determinan sus necesidades), distribución de la renta (la existencia de una clase media fuerte se considera como elemento fundamental para el desarrollo de cualquier economía), modificaciones en el estilo de vida (basta con observa nuestras preferencias y las de nuestros hijos), nivel educativo (puede ser uno de los aspectos con mayor relevancia en cualquier sociedad), etc. integran este factor. También se consideran y, con bastante peso, los patrones culturales y religiosos.


Tecnológicos


El Análisis PEST (II)
El estado del desarrollo tecnológico (y en muchas ocasiones más su posibilidad real de desarrollo) y su aporte a las actuaciones empresariales representa el cuarto parámetro a considerar. La inversión tanto de las administraciones como de las empresas privadas en investigación así como su velocidad de transmisión tienen una gran influencia en la capacidad y los recursos de cualquier organización. Comunicaciones, sistemas de transporte, desarrollo y empleo de aplicaciones a medida así como la gestión de gran cantidad de información son elementos indispensables para la optimización de los procesos de trabajo en las empresas así como de una mayor eficiencia en los trabajos que se desarrollan.

Entre las principales ventajas, independientemente de la naturaleza de la organización así como sus productos y/o servicios, se encuentran las siguientes:

-       Optimización de la labor de la dirección de la entidad. El conocer las influencias del entorno donde opera la entidad constituye un enorme ventaja de cara al liderazgo de la dirección así como el planteamiento de la estrategia a medio y largo plazo y el desarrollo de las actuaciones futuras por parte de la organización.

-       Actúa como herramienta de delimitación de riesgos. Tanto si la organización está apostando por entrar en nuevos mercados como acciones de ampliaciones de línea o simplemente comprobar su “actual” empuje en el mercado la determinación de factores adversos que deben tenerse en cuenta (debilidades y amenazas) constituye un aspecto indispensable para el desarrollo de los objetivos por parte de la empresa.

-       Mayor adaptabilidad. La consideración de la herramienta PEST como dinámica y dentro del ciclo de mejora continua de la entidad de modo que se pueda observar la evolución de los condicionantes externos ofrece a las empresas y evitar la llamada "Miopía del Marketing". Ofrece un punto de partida para la gestión de los entornos variables (en mayor o menor medida) en los que opera. La necesidad de generar protocolos para la determinación y el análisis de los factores influyentes así como su control y evolución (incluyendo las decisiones adoptadas por la empresa) en un punto de partida para la gestión del cambio.


En resumen el análisis PEST se focaliza en el estudio de las fuerzas externas, correspondiente al entorno, que afectan o pueden influir en la organización comprobando la interrelación que existe entre ellos. De este modo el análisis de cambios políticos y legales, los aspectos económicos, las fuerzas sociales y la tecnología como fuerza impulsora ofrecen un punto de apoyo para que la organización afronte sus amenazas y gestione sus oportunidades y potenciales ventajas con una mayor seguridad de cara a su futuro.


“No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas
para llegar siempre a mi destino.”
James B. Dean, actor estadounidense.





martes, 6 de diciembre de 2016

Las 4Ps del Marketing (y su evolución a las 4Cs)

Las 4Ps del Marketing (y su evolución a las 4C)
Dentro de cualquier organización el marketing abarca ámbito responsable de captar la atención de los clientes. Las cuatro P (producto, precio, plaza y promoción), tras más de 50 años, han mantenido la ventaja de ser una idea de gestión sólida y sencilla que continúa siendo bastante empleada.

El término fue desarrollado por Neil H. Borden en 1964 en su artículo “The concept of marketing mix” donde mencionaba doce ingredientes que podían combinarse en diferentes proporciones dependiendo de las necesidades de cada empresa*.


*Nota. Fue E. Jerome McCarthy, profesor de la Universidad de Notre Dame, el que agrupó “dichos ingredientes” en cuatro categorías en las cuatro “P” del marketing.


La base del marketing actual se encuentra en que la empresa debe tener en cuenta en todo momento las necesidades del cliente previamente al desarrollo de su producto* y evitar en todo momento lo que Kotler denominó los 10 pecados capitales. Esto conlleva al ajuste de todos sus recursos y funciones en priorizar dichas necesidades bajo la premisa fundamental de que la organización únicamente va a conseguir beneficios si satisface dichas demandas en el largo plazo. Las cuatro P aparecieron como herramienta para apoyar este proceso.

*Observación. Debemos considerar el paralelismo: la consideración de las necesidades de los clientes y su integración en los procesos de la organización se considera uno de los principios de cualquier Sistema de Gestión de Calidad.


Las famosas 4Ps quedan delimitadas por: producto, precio, plaza (distribución) y promoción y su combinación o mezcla es lo que se denomina el “marketing mix”:

Producto (product). Considerado el primer elemento de la “mezcla”. Puede ser un artículo, servicio o una combinación de ambos (incluso una determinada idea). El desarrollo del mismo viene marcado por el conjunto organizativo de la organización, su gestión, distribución o modo de prestación si se trata un servicio, su manera de fabricación, embalaje, etc. y en todos los casos el servicio post-venta prestado. La calidad, o la percepción de la misma, es un por parte de los clientes en un aspecto fundamental en este elemento.


Precio (prize). Considerado como el único elemento de la mezcla que genera ingresos (los demás generan gastos) y responde a la pregunta de cuánto están dispuestos a pagar los clientes por el artículo o servicio desarrollado por nuestra empresa. Además de los “deseos” de la dirección de maximizar este punto básicamente su fijación se encuentra condicionada por dos parámetros principales: nuestros gastos como organización y nuestra competencia.

Se considera como el factor más flexible por su mayor posibilidad de modificación así como el más relevante en igualdad de condiciones del resto de apartados.


Plaza (place). Tal y como he adelantado anteriormente se trata de la distribución, pero ésta no comienza por P. Determina todas las actividades de la organización que garantizan que el artículo o servicio llegue al consumidor o cliente. Su relevancia es muy fuerte pues necesita, en la mayoría de los casos, de la participación de proveedores y su modelo delimita el grado de “exclusividad” del producto o servicio*.

Nota*. Tradicionalmente la distribución se divide en intensiva (distribución mediante cualquier canal donde se pueda vender), selectiva (los canales se limitan) y exclusiva (en un único canal o zona determinada).


Promoción (promotion). En este punto el marketing alcanza la actividad de venta y es considerada como la transmisión de toda la información necesaria para persuadir al cliente de que nos elija. Los dos grandes tipos de promoción son la convencional que tradicionalmente se basa en dar a conocer nuestro artículo o servicio al público mediante anuncios (prensa, ratio, cine, internet, etc.) y considerada como una estrategia de atracción y no convencional basada en folletos, catálogos, exposiciones, merchandising y patrocinios y todo tipo de relaciones desarrolladas y consideradas como acciones de empuje.

En este punto debe considerarse la evolución en los últimos años de promociones indiferenciadas al marketing personificado donde los estudios de nuestros hábitos como consumidores están cobrando gran protagonismo.

Esta evolución se sitúa en las denominadas 4Cs basadas en la evolución de los canales de comunicación hacia un mayor enfoque hacia el cliente y la mayor necesidad de acercamiento sus experiencias con nuestro producto o servicio*: consumidor, costes, conveniencia y comunicación.

Observación. Este nuevo modelo surgió en los años 90 como consecuencia de una investigación efectuada por Robert Lauterborn.


Las 4Ps del Marketing /y su evolución a las 4Cs) II


Cliente (Consumer). Colocar al cliente en el centro de nuestra estrategia (las Cinco Claves de Peter Drucker) conlleva a la generación de productos o servicios basados en sus necesidades reales* y garantiza una mayor aceptación de los mismos. Esto suele llevar consigo una optimización de costes y una mejora de resultados. La integración “real” de la opinión de los clientes en nuestros procesos de trabajo refuerza su “vinculo” con el producto o servicio prestado generando un beneficio mutuo implementado y moviendo a la organización hacia un ciclo real de mejora continua.

Nota. Ver también artículo de la "Miopía del Marketing".

Costo (Cost). Bajo la premisa (totalmente cierta) de que la captación de un cliente tiene un precio y su fidelización otro y que éste último suele ser sensiblemente menor (aparte de la publicidad que nos brinda un cliente satisfecho). Este enfoque se basa en delimitar realmente todas las etapas que suponen un “perdida” de valor para el cliente (gestiones, desplazamientos, etc.) y enfocar nuestros procesos para conseguir “minimizar” esta pérdida.


Comunicación (Comunication). La superación por parte de los clientes de los anuncios o las ventas tradicionales como consecuencia de una mayor información y consejo están obligando a las empresas a reorientar sus campañas de de ventas hacia mensajes orientados a mostrar o desarrollar un determinado valor (un ¿por qué?) que suponga una ventaja para el cliente. La estrategia a seguir en este punto dependerá de las necesidades de los clientes y obliga a tener en todo momento una mayor interacción con ellos de modo que se puedan organizar nuestros recursos para cubrir sus necesidades.


Conveniencia (Convenience). La determinación de dónde se sitúa nuestro cliente potencial así como de sus hábitos de compra de nuestros productos y/o servicios es vital para delimitar el modo de facilitarles el proceso de adquisición de los mismos. En línea con el factor anterior la experiencia de compra (o de ejecución del servicio) debe ser diferente y en todo momento adecuada a las expectativas del cliente.



Las 4Ps del Marketing (y su evolución a las 4Cs) III

La evolución a lo largo de los últimos años de las llamadas 4Ps hasta las 4Cs se encuentra en la necesidad de “trasladar” el centro de las decisiones estratégicas de cualquier organización desde el producto o artículo que se suministra hacia las necesidades y expectativas de los clientes de modo que sus necesidades se sitúen como fuente primaria de nuestros procesos de trabajo*.

*Observación. La evolución de la norma de calidad UNE-EN ISO 9001:2015 se enfoca por ese camino al mantener al cliente en el centro de las decisiones de la empresa y al mismo tiempo involucrar en la planificación de los objetivos estratégicos la evolución del propio entorno empresarial así como las necesidades y requerimientos de las partes interesadas que participan en la organización.


En muchas entidades esto constituye un gran reto pues “obliga” a replantear desde la concepción la estructura (recomiendo mi artículo de las organizaciones duales) y habilidades de la propia organización (la demanda de entidades más “ágiles” es una constante) hasta la generación de una mayor flexibilidad en nuestras líneas de trabajo para atender dichas necesidades. La gestión del cambioque deberá acompañar a las modificaciones y evolución de las expectativas de los clientes, se ha convertido en un factor necesario y diferenciador en cualquier empresa como búsqueda de nuevas ventajas competitivas.


“El objetivo del marketing es conocer y comprender al cliente hasta el punto de ofrecerle un servicio o producto que encaje tan bien con él que se venda por sí solo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco




jueves, 17 de noviembre de 2016

Reinventando el Liderazgo

Reinventando el Liderazgo I

El Liderazgo entendido como la capacidad de influencia de una persona o grupo de personas en una organización con objeto de traducir su estrategia en hechos concretos se ha convertido en un aspecto necesario para el éxito de una organización.

Se encuentra definido por tres dimensiones complementarias: la personal, la relacional y la organizativa.




Liderazgo Personal

Definido como la capacidad de influir de un modo decisivo sobre nosotros mismos determinando claramente nuestros propios objetivos así como el trabajo y dedicación necesarios para lograrlos.

El liderazgo propio tiene como factor principal la confianza entendida como una suma de integridad y coherencia donde las palabras y hechos coinciden dando autenticidad a nuestra persona y “reflejando” este hecho en la visión que los que nos rodean tienen de nosotros.

El liderazgo interno también precisa de cierta tenacidad para esforzarnos en conseguir lo que se pretende (la famosa misión de Drucker) buscando capacidad de superación así como bastante focalización de nuestros esfuerzos de modo que nuestra energía se centre en unos pocos proyectos en los cuales debemos encontrarnos comprometidos*.

Nota*. Este punto refuerza enormemente nuestra integridad pues es muy difícil “defender” y trabajar tanto en múltiples proyectos simultáneamente como participar y comprometerse con unos objetivos que no se comparten.


Otro punto a considerar como referencia de un liderazgo personal es la seguridad entendida como la fe en nuestras capacidades y valores y que “impregnan” todas nuestras decisiones y actuaciones.

Un último aspecto relevante es la propia necesidad de desarrollo impulsada por el conocimiento interno del propio líder. El análisis propio de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades “impondrán” y condicionarán nuestras actuaciones, las necesidades que debemos cubrir y los puntos donde podemos destacar.


Liderazgo relacional

También llamado interpersonal su consecuencia (y necesidad) viene determinada por la existencia de organizaciones más horizontales o desarrolladas en modelo trébol donde existe un poder más informal (y mucho más difuso que en la pirámide clásica) que  “otorga” una mayor flexibilidad organizativa y demanda una mayor capacidad de trabajo en equipo, lo que determina la necesidad por parte de los líderes de desarrollar una cierta capacidad de influencia sobre los que los rodean (el Management by Walking About (MBWA) se muestra como gran herramienta para apoyar este tipo de liderazgo).

La organización moderna ha “descubierto” el modelo de gestión de la calidad en relación a la existencia en su seno de una serie de procesos con múltiples relaciones entre “clientes” y “proveedores” internos. Esto conlleva a la necesidad básica de la búsqueda de compromiso de todas las partes internas interesadas y la necesidad de fomentar las relaciones de beneficio compartido con los “agentes” implicados.

Los líderes han pasado (o deberían pasar) de supervisores a “facilitadores” de modo que fueran capaces de “entregar” los recursos necesarios a sus equipos. Aspectos como la necesidad de delegar de los líderes en sus grupos de trabajo, la implicación y participación del personal en la programación de acciones, la generación de lo que Drucker llamó "Pequeñas Ideas" y la “posesión” de autonomía para adoptar decisiones propias en cada proyecto se han convertido en la “piedra filosofal” para el funcionamiento de equipos de trabajo, la consecución de los objetivos estratégicos de la organización y la necesaria retención del talento en las empresas*.

*Nota. Quizás el talento sea la base de la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo, pues el resto de actuaciones: tecnológicas, infraestructura, modelos de negocio pueden ser copiadas y mejoradas por la competencia dejando por tanto de ser ventajas.


Por último el liderazgo relacional viene determinado por la necesidad de la integración de los deseos, cualidades de los diversos trabajadores en la propia organización (los valores de los trabajadores deben estar en línea con el ¿por qué? de la entidad). Las personas cada vez están más formadas y son más conscientes de su potencial y de la necesidad de un aprendizaje constante. La integración de todas las “necesidades” del personal es imprescindible para que la visión empresarial de la organización “tome cuerpo” y se robustezca.


Liderazgo organizativo

Se puede definir como la búsqueda de la influencia efectiva hacia la organización y tiene como premisa básica la necesidad de comprender el funcionamiento en cada momento de la entidad considerando sus dimensiones culturales y desde ese punto/análisis diseñar el desarrollo de la propia empresa en el tiempo.

El liderazgo, bajo esta dimensión, precisa del “alejamiento” del día a día y del corto plazo, de la delimitación clara de las actuaciones estratégicas a seguir para alcanzar el medio y largo plazo, la determinación de objetivos claros con una planificación adecuada que abarque todas las necesidades de recursos (tecnológicos, económicos, personal, etc.)

Tanto la determinación de la estrategia a seguir como el planteamiento de los objetivos correspondientes precisan del análisis previo donde se determinen las oportunidades y fortalezas de la organización (sin olvidar sus puntos débiles y situaciones de amenaza) con la meta de desarrollar los procesos de cambio que sean necesarios para aprovechar las ventajas potenciales.

Reinventando el Liderazgo II

En esta dimensión del liderazgo toma especial relevancia el desarrollo de las llamadas relaciones de multiplicidad (o complementariedad) donde se posiciona como factor clave la necesidad de identificación de las necesidades de todos los grupos de interés (requisito básico de la nueva Norma 9001:2015) y “actores” implicados en la organización y la superación de las relaciones únicamente bilaterales (en muchos casos de confrontación) en aras del beneficio general de la entidad*.


Observación*. En este apartado debe destacarse el sentido de la responsabilidad pues los líderes suelen ocupar cargos representativos en la organización acompañados de una cierta autoridad, el modo en que se “administra” dicha autoridad es un factor relevante (en muchas situaciones las formas y los modos lo son todo), este concepto ya fue adelantado por Henri Fayol en sus 14 principios: Autoridad/Responsabilidad así como por Lyndall Urwick en sus 10 principios del Managment.


En relación a este punto los líderes deben formar e informar de la responsabilidad mutua de los resultados que se obtiene (la empresa como un todo) y muestran especial atención a los llamados procesos clave y relevantes (especialmente desde el punto de vista de la cadena de valor).


El liderazgo finalmente se convierte en el punto intermedio de la aplicación de una serie de competencias propias, interpersonales y organizativas con el objetivo final de preparar y dotar a la empresa de un poder de cambio (liderazgo por influencia) con el fin de aprovechar las oportunidades que se van generando o presentando, tal vez uno de los mejores líderes del siglo XX fuera Konosuke Matsushita padre de los siete principios-guía el cual puede ser considerado un adelantado a su época.



"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco








martes, 8 de noviembre de 2016

La Gestión de Partes interesadas como Herramienta Estratégica

La Gestión de las Partes Interesadas


En cualquier trabajo que implique la implementación de cambios en una organización tiene especial relevancia la actuación de su conjunto de actores internos. 

Como consecuencia de este hecho una primera fase de cualquier trabajo de este tipo* debería ser la determinación de los grupos de interés internos así como el papel que pueden desempeñar en el éxito de los cambios y objetivos que se van a determinar.



Observación*. Dentro de esta categoría se sitúan todo tipo de proyectos que en mayor o menor medida conlleven cambios o modificaciones en los procesos empresariales y/o en la propia estructura y cultura de la organización, un ejemplo sería la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.


El efecto o influencia de los grupos de interés se desarrolla en función de dos factores: el nivel o grado de interés en relación a un proyecto o aspecto y el poder que la parte interesada posee para ejercer dicho interés. El resultado da un matriz de 2 x 2 que recoge cuatro grupos diferenciados: Torres, Reinas, Peones y Alfiles.

La Gestión de las Partes Interesadas II


Este planteamiento ha sido defendido por autores como Johnson, Scholes y Wittinghan los cuales “delimitan” el llamado “mapa de las partes interesadas” es una herramienta estratégica cuyo fin es la identificación y evaluación del efecto de los diferentes individuos o grupos de interés sobre la organización*.

*Consideración. En este artículo me he centrado en los grupos de interés interno pero debe tenerse en cuenta que en muchas organizaciones ciertos proveedores e incluso clientes pueden tener un elevado poder de influencia y decisión en la estrategia general de la entidad. Como consultor externo he estado en muchas ocasiones en ambos lados del espejo.


Por otro lado y considerando “el bando” en el cual se sitúan los diferentes actores en relación a un determinado proyecto se puede delimitar el “terreno de juego” en tres grandes grupos: socios y aliados (como agentes que están, y se deben mantener de nuestra parte), oponentes y adversarios (a los cuales se debería vigilar e intentar convencer) y los llamados espectadores (para los cuales nuestra misión es seducirlos para “la causa”).

Bajo estos parámetros la división de grupos de interés quedaría del siguiente modo:

La Gestión de las Partes Interesadas III


El conocimiento de las posiciones de los diferentes grupos de interés internos ayuda a los líderes a la programación de estrategias para gestionar los diversos intereses de cada parte que pueden apoyar u obstaculizar el plan de cambio*.

Nota*. Esta visión se fundamenta en que sin cierto grado de “política empresarial” cualquier programa de cambio, mejora, etc. puede acabar “aniquilado” por los que practican mejor este juego.


Podemos considerar que la “combinación” de los dos escenarios es decir el tipo de grupo de interés (dependiendo de su situación de aliado o enemigo del proyecto) así como de su grado de poder e influencia determinarán nuestra estrategia y metodología de trabajo (incluso la programación del objetivo o proyecto a emprender) y en último caso marcarán las posibilidades reales de que un determinado programa sea llevado a la práctica*.

*Observación. Este último punto es muy importante pues sin en un determinado proyecto contamos como adversario a muchas “reinas” seguramente deberemos efectuar un “replanteo” del proyecto.


En líneas generales la gestión de los grupos de interés es una gestión de una serie de factores de riesgo conformados por sus diversos intereses. Estos intereses, en su versión negativa, pueden afectar a la evolución de un proyecto. La consideración (y máxima satisfacción) de los requisitos de las partes interesadas así como su análisis de debilidades y fortalezas y la situación en su contexto (análisis PEST) no es más que una herramienta indispensable para planificar la reducción o eliminación de los mencionados factores negativos (y en muchas ocasiones la potenciación de los factores positivos y fortalezas).


"Las sociedades están hechas de grupos con intereses contradictorios y no se puede satisfacer a todos al mismo tiempo...."

Txvetan Todorov, filósofo e historiador francés de origen búlgaro




martes, 18 de octubre de 2016

Los Objetivos SMART

Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.



Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.


Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.


Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.


Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.


En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.




Los Objetivos SMART (II)
La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios.


Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios y condicionantes externos (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la estrategia general de la empresa.


“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”
Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco