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viernes, 6 de mayo de 2016

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio


Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio
Tom Peters definió que el mundo se encuentra en medio de una revolución que ocurre una vez cada dos siglos y por la cual el “empuje” tecnológico se está combinando con el concepto de aldea global transformando todos los negocios del planeta.

La ventaja competitiva (o ventajas competitivas) como punto fuerte y esencial de cualquier organización radicará en su predisposición y capacidad del cambio. Pasando a ser indispensables en este “camino” el aprendizaje y la capacidad de adaptación y quedando como otra opción el estancamiento y la desorientación.

Hasta hace pocos años el coste de cualquier producto venía resumido por dos componentes relevantes; los materiales y los intangibles empleados para su “generación”. Actualmente (y más en el futuro) el primer factor será mínimo (con excepción a algunos mercados) en comparación con el segundo lo que conllevará a que la gestión del conocimiento/intangibles se convertirá en requisito clave para cualquier líder y directivo caminando más allá de la llamada Curva de la Experiencia.

Aspectos como la reputación y la credibilidad de una empresa y sus líderes; las ideas,  comportamiento y opiniones de sus trabajadores y colaboradores (consultores incluidos), los sentimientos y requisitos de los clientes se están convirtiendo en puntos clave a considerar por cualquier organización en el desarrollo de sus productos y servicios valorados y apreciados.

La innovación (tanto en su vertiente incremental como disruptiva) se convierte en el mayor recurso de la llamada nueva economía, la concentración tradicional de capital (impulsada por las economías de escala) se está trasladando hacia el diseño y puesta en “juego” de productos y servicios evolucionados*, novedosos y en muchos casos revolucionarios.

*Observación. En muchos casos estos productos o servicios ganan en su evolución en su sencillez de uso que no de diseño. La facilidad de uso por parte del cliente potencial se está convirtiendo en un gran valor añadido en muchos sectores.


Dentro de este proceso son varias las “dinámicas” empresariales que pueden “empujar” y “acompañar” el desarrollo de los intangibles en las empresas y situarlas en una mejor posición para adaptarse a los cambios que se producen:


La descentralización

La concepción de una organización como unidades independientes* obliga a dar respuesta rápida a cada unidad ante amenazas y oportunidades permitiendo su propio desarrollo en torno a sus competencias centrales (generalmente concentrándose en sus fortalezas y eliminando sus procesos no esenciales) y mejorando la adaptabilidad.

Nota*. La división puede ser geográfica, por departamentos o áreas, etc. dependiendo de la entidad.

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio II

Estas unidades quedan situadas más próximas a proveedores y clientes aspecto que permite un mayor ajuste e interrelación en sus trabajos.

Esta cierta independencia, ya adelantada por el fayolismo, (la gestión central y la interrelación entre las diversas unidades es vital especialmente para desarrollar un conocimiento compartido) permite que las organizaciones se enfrenten a lo desconocido, funcionando como una especie de intermediario entre la empresa y el ambiente de negocio.

Cabe reseñar también, y relacionado con este concepto, la organización dual definida por Kotter donde se mantiene su estructura jerárquica para la eficiencia en el trabajo a corto y medio plazo y se genera una redarquía paralela para la gestión de amenazas y oportunidades externas a la organización.


La motivación de los trabajadores-emprendedores

La búsqueda del talento y del compromiso que suele tener un emprendedor en cada uno de los empleados de la entidad viene a ser como la “piedra filosofal” para el desarrollo del todo el potencial del conocimiento.

La incorporación del personal a la toma de decisiones empresariales (conocido como "empowerment" o compromiso y parte fundamental del desarrollo de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades) acompañada de entrenamiento en todas las áreas y procesos relevantes, manejo de presupuestos, temas de calidad, autonomía en sus decisiones, acceso al conocimiento de la empresa, contacto con los clientes (externos e internos) se convierte en condición necesaria para conseguir que los trabajadores orienten su trabajo al cumplimiento de los requerimientos de los clientes*. El reconocimiento y apoyo de la Dirección es clave para desarrollar este punto.

Puntualización*. El símil, origen u objetivo está tomado de los colaboradores independientes cuyo trabajo (generalmente) se preocupa por añadir valor a la empresa mediante el desarrollo de buenos servicios profesionales.


La organización tipo “trébol”


Nuevas Estrategias
para tiempos de Cambio III
La estructura más efectiva y rentable para la “empresa del futuro” es la organización tipo trébol que consiste en un núcleo de empleados fijos (el núcleo central) que protegen y desarrollan las fortalezas de la entidad asociada a una red de especialistas y colaboradores que apoyan y refuerzan los trabajos en áreas específicas. La simbiosis de ambas “hojas” del trébol afianza la posición actual de la organización y “siembra” las oportunidades de la misma para el futuro.

La última hoja de la organización tipo trébol queda constituida por el conjunto de trabajadores temporales de la organización y que “defienden” el día a día de la entidad.

Se debe referir que se puede llegar al trébol de cuatro hojas si se involucra al cliente en el proceso de trabajo de modo que algunas de las actividades éste sea partícipe de su realización.

El objetivo final es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo, centrándose en las actividades esenciales el núcleo de la organización, en los procesos especiales los proveedores externos y en el trabajo diario el resto del personal.

Cabe reseñar que un paso más allá existe la organización tipo “Estudio de Hollywood” donde existen un reducido grupo de empleados permanentes que tienen una vasta red de colaboradores a su disposición. Los grupos de trabajo se reúnen en función de cada proyecto coordinando el mejor talento posible. A la finalización del trabajo el equipo formado se desmantela.


El conocimiento como motor

El desarrollo, utilización y apalancamiento del conocimiento se sitúa como objetivo primordial de las organizaciones. La red de información se convierte en elemento vital para la generación de una fuerte ventaja sobre los competidores.

La estrategia de éxito consiste en desarrollar nuestras fortalezas y ventajas acompañándolas de personas clave tan próximas a los acontecimientos como sea posible, el resto de la organización debe poder “reclamar” fácilmente la atención de estas personas mediante la red de información de la organización (las "Pequeñas Ideas" deben fluir tal y como defiende Drucker).

El conocimiento y su gestión así como su accesibilidad por toda la organización se convierte así en una pieza clave de las entidades para gestionar el cambio y diseñar su futuro.


La emoción como parte del servicio

Los éxitos del futuro de una organización no sólo estarán presentes en la calidad de sus artículos y servicios deberán también considerar la emoción como parte de su “equipaje” (la emoción es considerada una de las leyes de la simplicidad por Maeda).

El vínculo entre el cliente y nuestro productos o servicio será más de tipo emocional (de este punto las tiendas de barrio de toda la vida son un pozo de conocimiento) y la novedad, el entusiasmo así como la calidez en la atención personal jugarán (ya juegan) un papel muy importante. De igual modo el comportamiento del cliente y toda su información (aspecto fundamental de cualquier estrategia de marketing) se convierten en parte integrante del desarrollo futuro de nuestra empresa*.

Observación*. La pasión juega un papel relevante en la generación de nuevos productos o servicios que "enganchen" a los clientes tal y como refleja Seth Godin en su libro " La Vaca Púrpura".


Los cuatro puntos anteriores junto con el desarrollo en las organizaciones de un nuevo liderazgo más participativo y distribuido (y bajo unas directrices determinadas por la situación de crisis vivida) y considerando una revisión de sus dimensiones culturales, sitúan a las entidades en el camino de conseguir “absorber” el estado de revolución permanente actual existente más allá del cambio y la mejora continua (en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas), por otro lado debemos recordar en todo momento la frase de Drucker “la suposición más probable es que ninguna de las teorías de negocios que funcionan hoy sea válida dentro de diez años”.


“Que contraste tan molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de un adulto promedio”.
Sigmund Freud, médico austriaco padre del psicoanálisis.