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domingo, 12 de abril de 2015

El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral

El llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) fue ideado por Norton y Kaplan* con el objetivo de introducir parámetros no financieros en la gestión de las organizaciones bajo la premisa de que los resultados financieros se conocen cuando ya se han producido siendo deseable analizar las magnitudes que son responsables de los mismos.

Nota*. Esta herramienta fue presentada por sus autores en un artículo publicado en 1992 en la revista Harvard Business Review.


Básicamente el Cuadro de Mando Integral se entiende como un panel de indicadores de funcionamiento de una empresa. La analogía más clara sería su comparación con el cuadro de instrumentos de un vehículo donde la empresa, en muchas ocasiones, focaliza su control hacia los llamados Factores Críticos de Éxito.

Pormenorizadamente el Cuadro de Mando Integral debe incluir indicadores que suministren información necesaria para la gestión y planificación de los objetivos de cada empresa. Los valores de control serán propios de cada organización y diferirán de una entidad a otra (de un modo similar a sus impuestos).

En su desarrollo la organización debe tener en cuenta la aplicación de dos premisas principales:

-      Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este axioma principal de todos los que nos dedicamos a la calidad se hace extensivo en la generación del Cuadro de Mando Integral pues la mejora pretendida con el empleo de esta herramienta debe ser cuantificada.

-      No se debe intentar medir todo lo que ocurre en la compañía pues el coste de dicho trabajo, generalmente, superaría los beneficios esperados y además el análisis posterior sería demasiado complicado. El CMI. debe incluir solamente aquellas variables que reflejen la situación real de la salud de la empresa.


El modelo original de Norton y Kaplan refiere cuatro tipos de variables para la obtención de indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral:

1.     Financieros. Abarca la combinación de la rentabilidad económica (lograda con la utilización de los activos de la entidad) y la rentabilidad financiera (obtenida con la inversión de los fondos propios de la empresa, en especial de la reinversión de los beneficios generados a lo largo del tiempo). Se suelen contemplar ratios de liquidez (posibilidad de hacer frente a los pagos), ratios de endeudamiento (diagnostican la cantidad y calidad de la deuda), rotación de activos (evalúan su rendimiento y eficacia), ratios en la gestión de cobros y pagos, análisis de ventas y análisis de gastos.

2.    De la perspectiva del Cliente. Considerado uno de los principales puntales del Cuadro de Mando Integral donde ser representa, básicamente, aquello que los clientes esperan de nuestros productos y/o servicios a la vez de controlar “el cómo nos ven” (especialmente relevante es la determinación de los llamados Momentos de la Verdad). También y por regla general se suelen considerar valores relativos a los mercados. Desde este punto se suelen considerar valores de referencia en relación a la fidelización, cuota de mercado, captación de clientes nuevos, valoración de los clientes, ratios sobre ofertas, visitas, etc., rentabilidad por cliente, etc.

3.     De procesos internos. Junto con el grupo anterior pueden ser los valores más desarrollados por los consultores y responsables de calidad. La gestión o enfoque por procesos alinea el desarrollo de la actividad de una organización hacia el aporte de valor al cliente atendiendo a sus requerimientos y fomentado la mejora permanente así como la eficiencia en las actividades de la empresa, considerando su estructura y de modo que contibuya al posicionamiento estratégico elegido por su Dirección. En este apartado básicamente se pueden considerar cuatro tipos principales de indicadores: de cumplimiento (tienen que ver con los atributos de calidad), de eficacia (consecución de un objetivo sin importar los costes), de eficiencia (capacidad de conseguir resultados con el mínimo coste de recursos) y de gestión (que consisten en la medición de los logros de los objetivos propuestos para un determinado proceso).

4.     De crecimiento y aprendizaje. Considerada la gestión del conocimiento (y asociado muy estrechamente a lo que Drucker denominó los "trabajadores del conocimiento") como pilar fundamental para el desarrollo de las empresas se debe enfocar ésta hacia un aprendizaje continuo por lo cual se deben proponer la acciones para “almacenar la información” así como las “herramientas” para la puesta en común de este “activo intangible”. Se suelen considerar valores de referencia en relación a la formación desarrollada (y profundidad y efectividad de la misma), rotación de personal, clima laboral (encuestas internas de valoración), etc.


Observación. En posteriores trabajos estas cuatro variables han ido evolucionando hacia Estrategia (para el caso de Cliente) y al control de Marketing y Recursos Humanos (en el parámetro de Crecimiento y Aprendizaje).


El objetivo de un buen Cuadro de Mando Integral es equilibrar los indicadores de rendimiento financiero de la empresa con los valores no financieros y de igual modo proporcionar referencias de valores “internos” y “externos” en un único documento para la Dirección de la entidad, siendo su propósito fundamental el apoyo a la Dirección en la toma de decisiones, buscando la optimización del uso de los recursos de la organización destinándolos al análisis y desarrollo de los valores y competencias más relevantes y con mayor peso específico en línea de con la estrategia de gestión perfilada por la organización.

Los beneficios del Cuadro de Mando Integral son:

-       La disposición de un control total de la actividad de la empresa contemplando valores más allá de los ratios financieros lo que permite tener una visión integral de su funcionamiento. Indispensable para cualquier cuadro directivo.

-     La anticipación, por parte de la compañía, a los resultados económicos mediante el estudio causa-efecto de las variables implicadas. Poderosa “herramienta” para el desarrollo correcto de actuaciones eficientes en la entidad.

-       La posesión de una “base” para la comunicación de los criterios de la Dirección en relación a los objetivos de la organización y sus mecanismos de consecución a todo el personal pues se informan de todos los parámetros medidos así como de las magnitudes relevantes reforzando el liderazgo de la propia Dirección. Si la empresa tiene una estrategia bien definida y orientada a añadir valor a sus clientes está filosofía puede trasladarse al personal gracias al CMI.

-        Simplifica y mejora el proceso de gestión reduciendo ésta al control y toma en consideración de los indicadores más relevantes y mejorándose la compatibilidad estratégica de las decisiones. Estos indicadores y parámetros pueden desplegarse a nivel departamental consiguiendo un mayor efecto.

-      Muestra y relaciona las variables de la estrategia de la empresa mostrando (y permitiendo emplear) la cadena de relaciones que se produce ante cualquier toma de decisión. Base y fundamento para el desarrollo de una buena gestión empresarial y mayormente desarrollado mediante la aplicación posterior de los llamados Mapas Estratégicos.


Para los que efectuamos trabajos de responsables de gestión y consultoría en calidad el Cuadro de Mando Integral es la evolución lógica del Cuadro de Indicadores de Calidad de nuestra cliente u organización, aunque desde la calidad solemos partir desde la visión no financiera (principalmente de las actuaciones y valores suministradas por los procesos analizados) la integración progresivamente de valores financieros (a pesar de las reticencias de muchos Directivos que prefieren mantener la calidad separada de los valores económicos) concede a los Sistemas de Gestión una amplitud y profundidad que los convierte en una potentísima herramienta de dirección de la empresa.


“Lo que mides es lo que consigues.”
Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.