Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 8 de agosto de 2017

El Círculo de Oro (Simon Sinek)


El Círculo de Oro (Simon Sinek) I
En 2009 Simon Sinek en su conferencia en TED Talks “Cómo los grandes líderes inspiran a la acción” expuso los tres elementos principales para determinar la misión de una organización: qué, cómo y por qué, y además revolucionó su orden de relevancia para liderar y conseguir que cualquier empresa o individuo trabaje a su más alto nivel de capacidad.

En el mundo actual donde el conocimiento es accesible y las oportunidades de negocio son visibles para todos, donde las oportunidades de financiación y el acceso al talento se encuentran “democratizadas” la idea clave se sitúa en que bajo las mismas condiciones gana quién más inspira.

El llamado Círculo de Oro (desarrollado por Simon Sinek en su libro “Start with Why”) delimita el modelo o patrón que marca la línea de actuación de todos los grandes inspiradores y organizaciones codificando tres elementos interdependientes: el ¿Por qué?, el ¿Cómo? Y el ¿Qué?:


¿Qué?, determina lo que cualquier entidad hace, corresponden a los hechos tangibles de las actividades de la organización, describe los productos o servicios que ofrece. Este punto es conocido por la totalidad de las empresas.

¿Cómo?, delimitado por el proceso, acciones específicas y método de realización de su actividad, en muchos casos coincide con la estrategia o la llamada propuesta de valor de la organización. No todas las empresas tienen claro este punto.

¿Por qué?, incluye el propósito, causa, y/o creencia de la organización, siendo la razón de ser de su existencia. Este punto es desconocido para la mayoría de las compañías.

 
La mayor parte de las organizaciones actúan y comunican tomando el círculo desde afuera hacia el interior, es decir, desde el fácil ¿Qué? hasta el más difícil ¿Por qué?, sin embargo las organizaciones exitosas y los mejores líderes piensan y actúan desde el interior del círculo hacia su exterior. El mejor liderazgo “nos dice primero” el por qué enviándonos un mensaje que conlleva una vinculación por nuestra parte, luego nos dicen el cómo y finalmente nos cuentan el qué*/**.

Nota*. En su charla Sinek coloca como ejemplos a la compañía Apple que teniendo acceso a los mismos talentos y consultores año tras año mantiene su innovación, a Luther King que dirigió el movimiento de los derechos civiles en Estados Unidos aunque no era el único orador del momento (quién no recuerda su “I have a dream” y a los Hermanos Wright pioneros de la aviación cuando existían otros equipos mejor posicionados y financiados.

Nota**. Como muestra la “misión” de Apple: “Nosotros estamos retando lo establecido en todo lo que hacemos. Creemos que hay que pensar diferente, por eso nuestros productos están bien diseñados y son fáciles de usar. Y cuando esto ocurre hacemos buenos ordenadores.”




El Círculo de Oro (Simon Sinek) II
El núcleo central de la idea del círculo de oro es que la gente no es fiel a una organización o a un líder por sus artículos, servicios o actuaciones sino por el por qué de las mismas. Los clientes “siguen” a la empresa cuando creen en lo que la entidad cree* y se identifican con la misión de la compañía.

Observación*. El proceso de comunicación común donde se hace énfasis en el “qué” se vuelca sobre nuestros procesos analíticos y racionales sin embargo la comunicación desde el “por qué” se dirige principalmente hacia nuestros sentimientos e instintos (la premisa es que gran parte de nuestras decisiones vienen determinadas por nuestro “cerebro emocional o sistema límbico”.


La aplicación del círculo de oro se implica directamente de lleno en cualquier estrategia empresarial desde el área de marketing y ventas pues la necesidad de apelar a las emociones del cliente se transforma en un ingrediente imprescindible hasta el gestión de los recursos humanos donde las directrices de contratación deberían considerar a trabajadores cuya misión y visión se encuentren en línea con la de la organización.

La consideración del por qué de una entidad delimita una perspectiva alternativa de gran utilidad para el planteamiento de la misión de la organización como núcleo central de sus decisiones estratégicas. Debe tenerse en cuenta que todas las empresas comienzan del mismo modo: con una idea y unas personas, donde el qué y el por qué van de la mano. Cuando la empresa evoluciona y gana éxito tiende a enfocarse en el qué como consecuencia de que éste es más tangible y medible, simultáneamente el por qué se va haciendo más difuso. Una de las enseñanzas de la supervivencia de las organizaciones a sus fundadores es la integración del por qué en su cultura empresarial.

En resumen el esquema del Círculo de Oro muestra una sistemática de comunicación simple pero muy potente pues obliga a las organizaciones a determinar y ser capaz de comunicar su propósito final, punto imprescindible para interesar a nuestros clientes y colaboradores sobre la actividad principal de la entidad. La explicación del “por qué” ofrece una oportunidad de inspirar, liderar y en último caso de “lanzar” iniciativas con alguna posibilidad de éxito, en definitiva se trata de liderar con el corazón y no con el cerebro.



“Las razones de fuerza mayor nunca convencerán a la emoción cegadora.”
Richard Bach, escritor estadounidense






lunes, 31 de julio de 2017

De la Gestión al Liderazgo (Bennis)

De la Gestión al Liderazgo (I)



Bajo la premisa de que las organizaciones sufrían de un exceso de dirección y un déficit de liderazgo Warren Bennis publicó en 1989 On Becoming a Leader donde delimitó los principios básicos para trasformar el trabajo de gestión de las empresas hacia un liderazgo efectivo.


*Nota. Warren Bennis aportó la relevancia de la visión dentro de las cualidades de un líder.



El liderazgo efectivo demanda de un conocimiento profundo de nuestras cualidades y puntos débiles así como una correcta apreciación del entorno y contexto que nos rodea y comprensión de los mismos pues se encuentran en permanente evolución, también precisa de un trabajo continuo con el cambio pues se trata de una constante en los tiempos que corren y una visión de su entidad a largo plazo. Por último el líder debe ganarse la confianza de sus colaboradores mediante sus propias acciones, la constancia en sus objetivos y la transmisión de integridad.

Bennis defiende que no existe un estilo de liderazgo único, cada líder tiene su perfil único aunque si se pueden definir tres características comunes:

·       Visión orientadora. Los líderes poseen una visión clara de lo que pretenden lograr, tanto en su vida personal como en la profesional. Además disponen de voluntad para llevar a la práctica las acciones para lograr que dicha visión se vuelva real superando todas las “curvas” que puedan presentarse en el camino*. John P. Kotter define la visión como una imagen del futuro y determina que el líder debe trabajar sobre el cambio para “luchar” por ese futuro.

Observación*. Para Bennis “el liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.

·    Pasión. Adoran el trabajo que desarrollan y comunican su entusiasmo e inspiración a sus colaboradores. La creencia en los proyectos en los que se embarcan les hace trabajar sobre ellos poniendo todos sus recursos para que el objetivo se cumpla.

·     Integridad. El buen liderazgo tiene en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades de modo que nunca se permiten engañarse a sí mismos de este modo permanecen fieles a sus principios. Por otro lado suelen ser personas sencillas que actúan de un modo ético y honesto y suelen desarrollar su trabajo con madurez ganándose el respeto de sus colaboradores mediante el aprendizaje constante, la dedicación, la observación y el trabajo en equipo. El líder nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios.

·   Confianza (factor muy determinante) y muy relacionado con el aspecto anterior pues la integridad en el trabajo y en las actuaciones suele conllevar la credibilidad de nuestros colaboradores. Se trata de una cualidad que debe ganarse y únicamente la otorgan nuestros colaboradores, reflejando en muchas ocasiones sus valores.

·       Curiosidad. Los líderes cuestionan todo y necesitan aprender lo máximo posible. Se rodean de colaboradores competentes y procuran estar al días de cualquier área de su organización, así como de aspectos totalmente al desarrollo de la organización pero donde se pueden “pescar” ideas. Necesitan aprender lo máximo posible.

·     Osadía. El asumir su trabajo en “el cambio” y tener claros sus objetivos les lleva a asumir riesgos y probar actuaciones novedosas, considerando los errores como parte del proceso de aprendizaje y aprendiendo de los mismos. Debe recordarse que para Bennis el líder lidera con sus acciones.


De la Gestión al Liderazgo (II)

Bajo estas premisas la gestión pasa al liderazgo mediante el traslado de nuestro enfoque principal hacia las personas y en efectuar las acciones correctas*, de la planificación a la inspiración, de la organización hasta la influencia, desde la dirección bajo control hacia la motivación y la autonomía y en posibilitar la experimentación y los ensayos de prueba y error.

*Nota. No debemos olvidar que “gestionar es hacer las cosas bien y liderar es hacer las cosas correctas”.


En resumen Bennis “determinó” que el liderazgo es el resultado de nuestra autenticidad en actos, opiniones y acciones y el resultado de nuestra excelencia personal y profesional, además de una mezcla de ciencia y arte y siempre aplicado con ética y trabajando desde los valores y misión propia. Debemos recordar que “el líder actual debe aprender a generar un entorno en la organización que acoja el cambio no como una amenaza sino como una oportunidad”.


“Ningún líder trata de ser un líder. Las personas viven sus vidas, tratan de expresarse a sí mismas al máximo.  Cuando esa expresión es de valor, se convierten en líderes., así que el tema no es convertirse en un líder, lo importante es ser uno mismo, emplearse al máximo (en tus habilidades, dones y energías), para que se manifieste tu visión de futuro. Debes, en definitiva, convertirte en la persona que quieres ser, y disfrutar del camino”.

 Warren Bennis, experto en liderazgo estadounidense.









miércoles, 5 de julio de 2017

El Gran Poder de las Pequeñas Ideas

El Gran Poder de las Pequeñas Ideas (I)
Peter Drucker en el Gran Poder de las Pequeñas Ideas (1998) defiende que el futuro no puede ser conocido siendo lo único seguro que será diferente. Sin embargo puede ser “planeado” mediante acciones programadas y motivadas eficazmente por una idea (de economía diferente, de tecnología distinta o de un mercado gestionado de un modo novedoso).

Drucker se sitúa en contra que el planteamiento de largo plazo únicamente el válido para grandes entidades y que “su gestión” conlleva su predicción para adaptar las acciones de la empresa en tendencias anticipadas.

Defiende que las ideas siempre comienzan siendo pequeñas y requieren una gran cantidad de esfuerzo. Estas ideas deben tener potencial y capacidad de producir riqueza y generar un cambio relevante en nuestra entidad que permita su ventaja competitiva en el futuro. La ventaja de las “pequeñas ideas” es que al abarcar un área no muy extensa su viabilidad es mayor y únicamente precisan de un pequeño desarrollo localizado.

Nota*. Este es el motivo por el que una pequeña empresa está mucho más dispuesta a emprender y apostar por “pequeñas ideas”.

Conseguir que el futuro ocurra requiere de un fuerte esfuerzo más allá del talento. Asimismo la dirección debe responder a la pregunta de ¿qué aspecto daría a nuestra empresa mayor oportunidad si únicamente consiguiésemos que este punto se desarrollase?, de este modo los líderes pueden enfocar su trabajo sobre procesos y productos/servicios.

Existen una serie de consideraciones que deben tenerse en cuenta para la gestión y acumulación de ideas, la primera es la “apertura” de la Dirección a la aportación de nuevas ideas y la segunda es el compromiso personal para trabajar por la idea planteada y “cristalizarla” en la entidad. Pasar de una “pequeña idea” a su práctica demanda esfuerzo, coraje e incluso fe, pues son actuaciones inciertas, con cierta dosis de riesgo y donde nadie puede garantizar su éxito.

Las nuevas ideas llevan a la innovación por la cual la organización crea nuevos recursos o incrementa los que tiene con el objetivo de generar nuevos factores de éxito y ventajas competitivas. De un modo resumido pueden considerarse cuatro situaciones o áreas donde residen las llamadas oportunidades de innovación: sucesos inesperados, incongruencias, necesidades de procesos y cambios en la industria y el mercado.

Los sucesos inesperados se encuentran plenamente relacionados con los fracasos, pues el análisis de sus causas puede “abrir” las puertas a nuevas oportunidades (o a determinar la manera de no hacer las cosas), y con intereses de grupos de interés hacia los cuales en principio no estaba planteado el producto o servicio y que pueden conllevar (mediante su “redirección”) a un éxito inesperado.

Las incongruencias como caldo de cultivo de nuevas posibilidades, pueden observarse en procesos no totalmente automatizados, sectores con posibilidad de expansión pero con bajos rendimientos o actuaciones donde existe un mejor producto o servicio pero el mercado se mantiene en lo antiguo.

Las necesidades de proceso, puede ser el punto donde más trabajamos los consultores. Dentro de las sistemáticas de trabajo existentes en las empresas siempre hay posibilidades de mejora tanto en gestión burocrática, ahorro de pasos y controles y mejora progresiva de procesos que en no pocas ocasiones las organizaciones han ido creciendo a medida que sus necesidades se elevaban sin trabajar en la eficacia de sus procesos y sistema de organización.

Los cambios en la industria y el mercado. En este punto entrarían aspectos como la aparición de nueva tecnología (siendo uno de los mejores ejemplos la aparición de internet) que puede “dar la vuelta” literalmente a un sector, los cambios demográficos pues el control de los deseos y necesidades de las nuevas generaciones (que progresivamente van convirtiéndose en potenciales clientes) puede “abrir” literalmente nuevas líneas de negocio y los llamados cambios de percepción que conllevan en tener en cuenta nuestra visión subjetiva de los datos e información que se nos presenta de modo que el mismo suceso objetivo puede considerarse desde enfoques diferentes dependiendo de la cultura, estatus social, etc.

Las empresas en un futuro y sus líderes particularmente tendrán que aprender a delimitar y gestionar la información así como las herramientas que la generan y albergan como generadores de riqueza y administración de cualquier organización de modo que las decisiones que se adopten abarquen información básica (flujo de caja, proyecciones de liquidez, inventarios, ventas, ingresos, etc., que constituyen actuaciones directivas ampliamente empleadas y que si sin correctas no nos dicen mucho pero si son incorrectas identifican un problema), información sobre la productividad (se focaliza en los recursos clave de la entidad: trabajadores, equipos, etc.), información sobre nuestra competencia (considerada como factor clave en los últimos años para conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y como factor diferenciador de la empresa) e información sobre la asignación de recursos (entendidos como el capital como sus recursos humanos de modo que su gestión y combinación correctas delimitan la eficacia de la operatividad de la entidad).

El Gran Poder de las Pequeñas Ideas (II)


Como complemento a los cuatro tipos de información reseñada la empresa necesita que dicha información esté organizada y su estrategia precisa en tener en cuenta la información sobre los mercados, los clientes (y los no clientes), sobre los avances de la tecnología (de nuestro sector y ajena), sobre la evolución de la economía y finanzas (en muchas cosas a nivel global) considerando en todo momento que ahí es donde están los resultados*.



Observación*. La información recogida debe animarnos a cuestionar principios establecidos y a formularnos las preguntas oportunas, además debemos integrar la información en un proceso de toma de decisiones y planteamiento de objetivos estratégicos de modo que pueda llegar a cuestionar y desafiar la estrategia establecida. De este modo la información debe integrarse con la estrategia empresarial de modo que la combinación de ambas pueda poner a prueba las suposiciones de la organización y desafiar su planteamiento  actual.

La organización del futuro demandará una estructura más plana donde la especialización (que es donde radica el conocimiento) sea más elevada y donde el traslado de este conocimiento (actualmente situado en los “peldaños” superiores de la entidad) se sitúe en los diferentes departamentos (las bases) que controlan el conjunto de procesos de la entidad, siendo básico el liderazgo por objetivos por parte de los directivos de la entidad, las relaciones de cooperación entre sus diferentes integrantes y el asumir las responsabilidades correspondientes por parte de todo el personal. La “descentralización” será una necesidad de cara a su preparación para la adopción de decisiones rápidas de modo que la organización se ajuste a las necesidades de cambio imperantes en la actualidad y el grado de especialización demandado precisará de un trabajo en equipo y entre iguales de cara a la mejor coordinación de las decisiones estratégicas. Aspectos como la mejora continua, el “aprovechamiento” del conocimiento y transformar la innovación en un proceso sistemático e integrado en la organización serán esenciales para mantenerla en el “terreno de juego”.

Se debe tener en cuenta que el futuro siempre llega antes o después y en todas las ocasiones supone una diferencia con el presente lo que conlleva que cualquier compañía que no trabaje sobre él tendrá dificultades que implicarán una pérdida de relevancia y liderazgo además de cierto vértigo y falta de comprensión de los sucesos. La Dirección de una organización puede decidir no trabajar en relación a su futuro pero generalmente el riesgo asumido por esta “omisión” es tremendamente más grande que la apuesta por “pequeñas ideas” a pesar de que algunas de ellas no ofrezcan el resultado previsto.

“Lo único que sabemos del futuro es que será diferente.
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco




miércoles, 28 de junio de 2017

Gestionando el futuro de la empresa

Gestionando el futuro


Se impone la necesidad de la llamada “sostenibilidad del negocio de la organización” centrándonos en todas las actuaciones que deben adoptarse para alargar con éxito la vida de la empresa. Los líderes de la entidad deben atisbar y analizar todos los factores externos a la entidad (sociales, económicos, ambientales, etc.) y deben incluirlos en el correspondiente análisis estratégico de la empresa. Por otro lado la consideración de las opiniones de las partes interesadas: proveedores, accionistas y trabajadores son factores vitales, siendo de especial mención actuaciones empresariales para garantizar la atracción y retención de los empleados.


La consideración de la organización en el largo plazo frente a actuaciones a corto y medio plazo es un requisito indispensable para garantizar el futuro de la organización pudiendo considerarse ciertas “actuaciones” que apoyan esta visión empresarial:


Mantener una Visión dual

Referido a mantener un equilibrio entre las actuaciones y objetivos a corto y medio plazo y la dirección estratégica definida a largo plazo. Este tipo “visión” permite a la organización centrarse por una parte en las necesidades actuales de sus clientes con una calidad en su trato y servicio y asegurar por otro lado su competitividad en el futuro teniendo en cuenta los diversos desafíos y oportunidades que se vayan generando.

En este punto el diseño de organizaciones duales defendido por Kotter se postula como un escenario a tener en cuenta al desarrollar y permitir dos “sistemas” de trabajo dentro de la organización. El organigrama convencional y la estructura (lo más horizontal posibles) trabajan en la mejora de la eficiencia de los diversos procesos de la entidad y por otro lado se permite una “redarquía” que permite relaciones de trabajo entre trabajadores de diferente departamentos fuera de la estructura jerárquica del organigrama propiciando actuaciones e iniciativas mucho más dinámicas e innovadoras.


Efectuar una Triple planificación

Este punto tiene en cuenta la planificación y determinación de los objetivos de la organización considerando tres escenarios: el corto, el medio y el largo plazo.

El primero se centra en objetivos o actuaciones a un año vista y orientados en la mejora de nuestros procesos de trabajo y en asegurar y mejorar la excelencia en nuestro trato al cliente. La relaciones entre departamentos y los “puntos límite” entre ellos son aspectos a tener en cuenta para un correcto desarrollo y optimización de los procesos.

En el medio plazo se situarían las metas a alcanzar con un límite entre tres y cinco años y que abarca proyectos laterales a nuestro negocio principal o mejoras profundas de la entidad aprovechando nuevos desarrollos o tecnologías. Un buen ejemplo de este particular es cuando las empresas informatizan sus procesos con el fin de agilizarlos y optimizar sus recursos.

El largo plazo, que generalmente considera la imagen de la organización dentro de 10 años, obliga a sus líderes a estar al tanto de tendencias y novedades así como invertir en conceptos que puedan desarrollarse en un futuro y aspectos relacionados con la innovación disruptiva*.

Nota*. Muchos de estos conceptos “futuros” pueden considerarse “ciencia ficción” sin embargo su estudio y análisis progresivo sitúa a la organización en una posición inmejorable de “salida”.


Trabajar en la Reputación de la Empresa

Se basa en varios factores como el atractivo emocional, la “calidad” de los productos y servicios de la entidad, el atractivo del entorno laboral, el rendimiento económico, su visión y liderazgo así como aspectos relacionados con la responsabilidad social.

Aunque se consideran todos como importantes, muchas entidades destacan como más relevante la percepción de los clientes y grupos de interés de los productos y servicios de la organización. En orden de relevancia muchas entidades consideran como segundo factor la visión y el liderazgo siendo un punto muy valorado por las partes interesadas ya que una visión clara y enfocada suele ser muestra de seriedad y de buena gestión.

El siguiente factor considerado suele ser el entorno laboral pues el trato correcto y el desarrollo de oportunidades para los trabajadores y la consideración de sus puntos de vista suele ser muestra de la preocupación por parte de la Dirección. Este punto redunda en la “fama” de la entidad convirtiéndola en un objetivo deseado de posibles candidatos.

Gestionando el futuro

En el cuarto punto se sitúa el rendimiento económico de la entidad en muchas ocasiones comparado con nuestra competencia directo y en no pocas ocasiones valorado como su evolución y expectativa en el medio y largo plazo.

Tras estos puntos los aspectos como el atractivo emocional el cual “acerca” y fideliza a los clientes de la organización (así como otros grupos de interés, siempre se intenta colaborar con una entidad que nos atrae), actuaciones en responsabilidad social (cada vez más valoradas por los clientes) y la apuesta por actuaciones de innovación que defiende la generación de nuevas ideas a medio y largo plazo.


Mantener el Entusiasmo del Cliente

Es innegable que trabajar con clientes que ya nos conocen es más sencillo que la búsqueda de clientes nuevos. La lealtad de los clientes es una misión primordial de cualquier entidad y su fidelización, ganada por nuestra credibilidad y el acorde de nuestra misión empresarial con sus requisitos, debe traducirse en el “Santo Grial” de cualquier entidad. La confianza de nuestros clientes conlleva a conseguir relaciones continuas con ellos así como unos grandes (y comerciales*) defensores / de nuestra “marca”.

*Nota. Actualmente se ha puesto de moda más allá de tener clientes el tener “seguidores” o “apóstoles” de nuestro producto o servicio. El buen servicio y/o las buenas prestaciones de nuestros artículos (incluyendo toda la atención en el proceso de compra o servicio, sin descuidar la atención post-venta) siempre ha sido un aspecto muy relevante para ganar la confianza de los clientes.


La consideración de éstos cuatro pilares por parte de la Dirección de cualquier entidad constituye un punto muy importante para garantizar “el mantenimiento” de la empresa en el medio y largo plazo. Que la organización se constituya un referente de cliente y de sus propios trabajadores (en no pocas entidades esto se considera como mucho más relevante que el llamado posicionamiento en la mente del cliente) y que sus líderes sean capaces de trabajar en varios “escenarios” temporales con vistas a programar actuaciones y objetivos estratégicos correctos son actitudes y “virtudes” que en los momentos actuales donde el cambio se está convirtiendo en una constante pueden garantizar la supervivencia y el trabajo futuro de las organizaciones.


“El management es hacer las cosas correctamente. El liderazgo es hacer las cosas correctas.”
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.






martes, 30 de mayo de 2017

Los 14 Principios de la Administración de Henri Fayol


Los 14 Principios de la Administración
de Henri Fayol
Hace un siglo Henri Fayol determinó una serie de principios de gestión empresarial basados en el liderazgo, el trabajo en equipo, la disciplina y la estabilidad y colaboración de los trabajadores.

Los 14 Principios para una Administración Eficiente fueron publicados en París en 1916 en el libro Administration, Industielle et Générale (Administración Industrial y General) y sentaron las bases para la gestión empresarial moderna. Además de ofrecer una visión global de la estructura de la organización estos “pilares” adelantaron los parámetros modernos en relación a la gestión de los recursos humanos por parte de las empresas.


División del trabajo (1)

La división de la empresa moderna tanto en relación a sus trabajadores como a sus áreas se transforma en una necesidad con objeto de ganar especialización en los trabajos efectuados por los diversos departamentos que conforman la organización y mejorar la eficiencia de los actividades que la conforman. La productividad se basa en tener los mejores en cada área. La especialización conlleva una mejora en el desempeño de las tareas, aprovechando la experiencia y elevando la productividad y rentabilidad de la entidad.


Autoridad y responsabilidad (2)

Se precisa un equilibrio entre ambas con objeto de que se eviten abusos y frustraciones. Ambas deben corresponderse y deben corresponderse en todo momento la responsabilidad del cargo con las funciones desempeñadas.


Disciplina (3)

El respeto a las normas, cultura y modos de actuación de la organización (tanto tácitos como escritos) es vital para el correcto desarrollo de la organización. Se debe fomentar la llamada auto-disciplina pero con el poder de “corregir” su falta. Ninguna entidad puede sobrevivir sin ella. El buen liderazgo es un aspecto importante para conseguir cumplir este punto.


Unidad de mando (4)

La dependencia jerárquica en el organigrama del trabajador en relación a un único jefe clarifica las órdenes y redunda en la eficacia del trabajo efectuado, se debe recordar la máxima “demasiados cocineros estropean el caldo”. La necesidad de organigramas y “cadenas de mando” claras es una necesidad vital de cualquier empresa.


Unidad de dirección (5)

El conjunto de actuaciones empresariales relacionadas con un mismo objetivo o meta deben ser planificadas, coordinadas y controladas por la misma dirección. Toda meta o logro a conseguir debe considerar un plan coordinado para ser alcanzado.


Subordinación del interés personal al interés general (6)

Las metas personales deben encontrarse en segundo plano en relación a la estrategia de la organización. Reconociendo que los intereses personales son relevantes (y cada vez más tenidos en cuenta por las áreas de recursos humanos) la entidad no debe organizarse en torno a ellos.


Renumeración (7)

Considerada como el precio por los servicios recibidos, la renumeración (incluyendo tanto los incentivos financieros como los no financieros) debe encontrarse acorde con el cargo y trabajo desarrollado y teniendo en cuenta la experiencia y los conocimientos aplicados, buscando la mejor satisfacción del trabajador.


Centralización / Descentralización (8)

Actualmente no existen organizaciones totalmente “puras” centralizadas o descentralizadas, las entidades buscan un “equilibrio” entre ambos extremos de modo que se evite la elevada concentración del poder (con la falta de responsabilidad de los subordinados) o la falta de autoridad (con la falta de control y desarrollo de una estrategia común). La necesidad de delegar en las organizaciones es tan necesaria como el aire que respiramos y la gestión por procesos demanda la integración de los diferentes departamentos de la organización.


Jerarquía (9)

Relacionada con la unidad de mando la necesidad de una “cadena de mando” definida es fundamental para el correcto desarrollo del trabajo en una empresa; la jerarquía o línea de autoridad es la que mantiene unidos a todos los integrantes de la organización. Sin embargo y en aras de una mayor flexibilidad se deben desarrollar sistemáticas que garanticen que en caso de necesidad la información pueda “puentear” diversos escalafones de la cadena siempre informando a los cargos intermedios. En este punto el diseño de organizaciones más horizontales o sistemáticas duales de empresas ayudan a mejorar la comunicación entre áreas y niveles y a coordinar esfuerzos. 




Los 14 Principios de la Administración
de Henri Fayol (II)
Orden (10)

La disposición ordenada de los recursos de la organización es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de sus actividades. En este punto el orden de los materiales conlleva a “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” y el orden social conlleva a “la persona adecuada en el lugar adecuado” en virtud de sus competencias.


Equidad (11)

Su necesidad es intrínseca del trabajo de los directivos con sus empleados. Se encuentra muy relacionada con el trato justo y el correcto liderazgo generando lealtad hacia la entidad. El desarrollo de una “ética” y unos valores sanos por parte de la Dirección redundará como mejora en el resto de la organización.


Estabilidad del personal (12)

La eficiencia en el trabajo precisa de tiempo. El conocimiento de la estructura de la organización, su cultura así como la metodología y el proceso demanda de un periodo de asimilación por parte del trabajador. Además su participación “activa” en la entidad necesita de una cierta seguridad laboral. Los altos niveles de rotación, especialmente en ciertos puestos de relevancia, van en contra de la calidad del trabajo y el aprovechamiento de la experiencia acumulada.


Iniciativa (13)

El fomento y dirección hacia una cierta autonomía y responsabilidad asociada en las tareas de cada trabajador redunda en una mejoría de los niveles de satisfacción laboral y en un mayor trasvase de información y mejora continua de los procesos de la organización. La generación de planes no es exclusiva de la alta dirección, las opiniones y desarrollo de proyectos en todas las líneas jerárquicas debe ser incentivada (recomiendo El Gran Poder de las Pequeñas Ideas), siempre en línea con los objetivos empresariales marcados.


Espirit de Corps – Espíritu de equipo (14)

El fomento de la cooperación entre trabajadores y departamentos en línea de los objetivos estratégicos de la organización es un pilar fundamental para el desarrollo de organizaciones estables.


Cabe reseñar que Fayol también definió cinco elementos clave en la administración:

1.   Planificación. Mediante el análisis del mercado, competencia, etc. y el diseño posterior la estrategia general de la entidad.

2.  Organización. Corresponde a la definición de la estructura y recursos necesarios de la organización en aras al desarrollo correcto de la estrategia.

3.     Dirección. Mantener en marcha todas las actividades de la organización.

4.    Coordinar. Ajustar todo el trabajo de la entidad, tal y comentó Fayol “coordinar es conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos”.

5.   Controlar. Vigilar todo lo que ocurre en la empresa en relación a los objetivos y reglas establecidas.


El llamado Fayolismo o administración positiva se centra en estudios a nivel de dirección, entendida en toda la organización y no solo en los altos puestos de la gerencia. Su “división” esencial es que la capacidad profesional (desarrollo de funciones técnicas, comerciales, financieras, seguridad y contables) debe incrementarse según descendemos en el organigrama de la entidad y la capacidad administrativa (coordinación del resto de funciones) se eleva según subimos en la jerarquía.

Tal y como se le denominó constituye una verdadera “escuela de jefes” realizando una enorme contribución en la administración y gestión de las empresas. Puede que haya pasado algo más de un siglo desde la enumeración de los 14 principios de Fayol pero su vigencia, con su actualización correspondiente en algunos aspectos, es más que notable.


“Elaborar un plan y asegurarse el éxito es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar”.
Henri Fayol, ingeniero, científico y teórico de la administración francés del siglo XIX y XX.