Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 30 de mayo de 2016

El Concepto de la Calidad

El Concepto de la Calidad I



Como primera definición podríamos considerar la calidad* como la capacidad que algo posee para satisfacer las necesidades de un determinado cliente o grupo de personas. 

Se trata de un concepto totalmente subjetivo al depender de los parámetros de comparación y percepción de cada persona y que vienen influenciados por su cultura, necesidades y expectativas.


Nota*. A título informativo la palabra calidad proviene del término latino qualitas referido a las cualidades y atributos de algo.






Debemos considerar que el concepto de calidad ha ido evolucionando a medida que se ha ido “variando” su modo de gestión. Sus principios se basaron en la inspección donde se controlaban y revisaban los productos generados con objeto de comprobar si cumplían los requisitos determinados (principios del siglo XX: producción industrial masiva). Posteriormente se pasó al control estadístico de los procesos (SPC) por el cual se controlaban tendencias de los procesos y “acotando” el control a una serie de puntos determinados (Walter A. Shewhart introdujo el muestreo estadístico de los procesos definiendo el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias). A continuación y a raíz de la entrada del enfoque preventivo se entró en el llamado Aseguramiento de la Calidad enfocado a garantizar que los artículos se ejecutaban de un modo correcto “a la primera” (el control se amplía a toda la línea de trabajo con objeto de evitar el conjunto de errores que pueden producirse: el fin último es que el conjunto de errores sea el mínimo posible: Crosby) Como último paso ha surgido la Gestión de la Calidad* enfocada hacia los requisitos del cliente y la mejora continua de los procesos de la entidad.

Observación*. Dentro de esta perspectiva la calidad se ha vuelto global en la entidad (asumiendo los principios de la Calidad Total de Feigenbaum) precisando de la participación de toda la organización y la cooperación de todas sus áreas, la calidad “salta” de la inspección y del evitar la generación de defectos hasta todos sus procesos: diseño, fabricación, comercialización, entrega, atención post-venta, atención de proveedores y gestión de las actividades de soporte y la administración de la calidad.

Como última etapa, y considerada por algunos autores, se ha evolucionado hacia el concepto de Excelencia en la Gestión que integra los procesos de la entidad así como sus resultados con objeto de aportar un mayor valor añadido a los clientes y grupos de interés procurando la consecución de sus objetivos a medio y largo plazo así como el éxito a largo plazo de la organización. Cabe reseñar que bajo este prisma se enfoca la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 donde la gestión de la calidad se enmarca dentro del concepto estratégico de la empresa precisando el control de las necesidades y requerimientos de sus partes interesadas y la necesidad de integrar en el sistema un análisis de riesgos en relación a sus amenazas y oportunidades que consideran el entorno externos donde opera la entidad.

De un modo asociado a esta evolución y citando a los maestros de la calidad, así como otras fuentes, se tienen las siguientes definiciones:
  • Juran: Adecuación al uso, implicando todas aquellas características del producto que el cliente reconoce como beneficiosas. Su famosa de trilogía de la calidad que abarca su planificación, control y mejora.
  • Crosby: Conformidad con los requisitos y su concepto del cero defectos.
  • Feigembaum: Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de los diferentes grupos de la organización de modo que se proporcionen productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente evitando su llamada fábrica fantasma.
  • Deming: Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado (su ciclo PDCA de mejora continua –compartido con Shewhart- así como sus 14 puntos son pilares fundamentales en los sistemas de gestión).
  • Taguchi: Coste que un producto impone a la sociedad desde el momento de su concepción.
  • Norma UNE-EN ISO 9000:2005: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
  • K. Ishikawa. El proceso siguiente es el cliente. Se debe desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor (relevante con sus principales herramientas: el diagrama causa-efecto y el concepto de los círculos de calidad)
  • Real Academia de la Lengua Española: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla igual, mejor o peor que las restantes de su especie*.



El Concepto de la Calidad II
*Nota. Incluyo esta definición como “guiño” al factor diferenciador que en muchos casos se atribuye a una empresa, producto o servicio “de calidad” y cuya referencia no deberíamos perder de vista.


Actualmente la calidad se considera como el conjunto de características de una empresa u organización, de sus productos o servicios, sistemas, procesos, procedimientos, recursos e infraestructura que le permiten satisfacer las necesidades y expectativas implícitas u obligatorias de de todas sus partes interesadas.

Por tanto abarca e implica a toda la entidad desde sus diferentes áreas de trabajo hasta la gestión de sus recursos tanto humanos como materiales con objeto de cumplir con los requisitos del productos o servicio (legales, normativos o intrínsecos) de cara a todos los grupos de interés con los que la organización se relaciona: clientes, proveedores, personal, administraciones públicas, etc.

Sin embargo el concepto de calidad debe abarcar y enlazar con la eficiencia de nuestra organización y su situación dentro del mercado de modo que se entienda como un “valor” global en toda la entidad y se sitúe como parte integrante de sus nuevas estrategias (fomentadas por unos nuevos líderes). por lo que como definición final podría considerarse la calidad como la consecución de la satisfacción del cliente a través del establecimiento de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos a lo largo de toda nuestra organización mediante procesos eficientes de modo que nuestra entidad pueda ser competitiva y beneficie al cliente con precios razonables.


“El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado.” Walter E. Deming, consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total




lunes, 23 de mayo de 2016

El Mito del Emprendedor (Gerber)

El Mito del Emprendedor I

Recuperar la visión y pasión por nuestro negocio y llevar ambas acciones a la práctica en todas las áreas de nuestra organización: comercial, finanzas, dirección, satisfacción del cliente, generación de oportunidades, etc., es fundamental para evitar caer en prácticas inadecuadas que nos desvirtúen de nuestro propósito fundamental y debiliten nuestro impulso inicial.


El Mito del Emprendedor (The E-Myth) definido por Michael E. Gerber en 1986 (en su primera versión) se basa en la diferencia entre el técnico y el emprendedor a la hora de desarrollar un negocio. El primero desarrolla su actividad sobre su talento, fortalezas e intereses invirtiendo su energía en ganar cierta independencia y unos cuantos “activos” como máximo. Por su parte el emprendedor libera mucha energía en torno a su entidad consiguiendo un incremento de su capital financiero, emocional y mental mediante el desarrollo de su organización a través de su creatividad y generando valor para sus colaboradores.

La superación del Mito del Emprendedor se fundamenta en replantar las bases del negocio, trabajar sobre su futuro y poner en práctica siete acciones dirigidas:


1.    Liderazgo de Empresa

El tomar “las riendas” de un modo efectivo de nuestra organización es vital para dirigirla de un modo eficiente y más en tiempos de crisis. Debemos considerar en todo momento lo siguiente:

Se debe asumir y aceptar el liderazgo del negocio así como su relevancia y responsabilidad.

Aprender a diferenciar entre distintas opciones, especialmente entre lo relevante y lo de poca importancia (la calibración de lo realmente importante es un punto clave a desarrollar).

Desarrollar una gran capacidad organizativa, especialmente relevante ante el crecimiento de nuestra organización, manteniendo y transmitiendo los valores de nuestro negocio.

Aceptar y promover el cambio y la innovación delimitando los procesos a modificar así como el mejor modo para su ejecución, llevar a cabo una prueba y comprobar los resultados de modo que, en caso positivo, se introduzca en la empresa. En este punto la capacidad de comunicación es muy importante, la palabra debe ser clara, consecuente y transmitir inspiración.


2.    Liderazgo en Marketing

Defiende el compromiso con la creación de nuestra marca diferenciada y de su crecimiento y desarrollo. La determinación de la identidad de la marca es un componente estratégico básico: ¿qué posee la organización?, ¿qué hace?, ¿qué parece? y como actúa en comparación con sus competidores.

Nuestros rasgos distintivos deben quedar patentes para todos aquellos que entran en contacto con nuestra empresa (partes interesadas): clientes, colaboradores, proveedores, trabajadores, etc.

El marketing traduce la visión de la entidad en algo palpable mediante el trabajo de aspectos globales en todo el trato con el cliente: trato, ambiente, disposición de elementos, vestuario, limpieza, facilidades, información, comodidad, lenguaje, etc., evitando en todo momento lo que Kotler denomina los 10 pecados capitales del marketing.


3.    Liderazgo Financiero

Considerando como principio la maximización del valor de la empresa la estrategia financiera pasa por considerar la organización como una caja negra que recibe dinero, le añade un valor mediante sus procesos y operaciones y devuelve más de lo recibido.

El Mito del Emprendedor II

Puntos como la optimización de las inversiones (importante el control del flujo de efectivo), optimizar el valor añadido de las carteras de negocio (correcta gestión de sus recursos), minimizar gastos y reducir factores de riesgo (existencia de planes de contingencia, desarrollo de copias de información, planteamiento de fondos de capital en reserva, etc.)*.


Nota*. El autor también delimita la minimización de pago de impuestos: un método bastante impopular con la que está cayendo. Simplemente informar más allá de paraísos fiscales realmente su planteamiento se focaliza en considerar todas las derivaciones fiscales futuras de nuestras decisiones financieras (en aras de no “sacrificar” nuestra rentabilidad en un futuro).


4.    Liderazgo en Dirección

La búsqueda del alto rendimiento laboral así como de la eficacia de los procesos que conforman la organización dentro de una cultura de cambio organizacional es un aspecto esencial a considerar por parte del la Dirección de la empresa. El fin último es que la cultura se perpetúe y regenere con cada oportunidad que se presenta.

La creación de un entorno laboral de alto rendimiento debe tener siempre presente la visión de la organización y debe apoyarse en estructuras adaptadas a sus objetivos empresariales, proporcionando a su vez al personal las herramientas adecuadas para lograr las metas planteadas.

En relación a este punto se deben tener en cuenta tres puntos relevantes: la visión que debe ser constantemente transmitida así como los valores fundamentales en la totalidad de los procesos de la empresa, la estructura que debe encontrarse adaptada al negocio y no al revés y la formación e información (vital cada vez más en un mayor número de negocios) adecuadas y constantes.


5.    Liderazgo en Satisfacción de Cliente

El diseño, la implementación y mejora de procesos operativos, de formación y gestión de la entidad así como la coordinación de estos tres sistemas es el pilar fundamental de apoyo para conseguir la satisfacción del cliente.

La integración correcta de estas tres piezas queda perfilada por la capacidad que tiene la organización para mantener una relación duradera con sus clientes. Así la planificación, control y evaluación periódica de los procesos de producción (o prestación del servicio), proceso de entrega (incluido en el anterior en las empresas de servicios) y el servicio al cliente (en todas sus vertientes) define la base para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes, siendo la base para la calidad de toda la organización.


6.    Liderazgo en Conversión de Oportunidades

El Mito del Emprendedor III
Se entiende por oportunidad cualquier “opción” de generar un ingreso: solicitudes de información, muestras de interés, gestión de reclamaciones así como cualquier contacto con clientes existentes o potenciales.

El proceso debe definirse para lograr el mayor número de clientes y debe considerarse que la decisión de compra está influenciada por siete factores: información, entendimiento, aclaración de las necesidades, consejo, asistencia, confianza y la propia realización de la venta.

La conversión de oportunidades pasa por satisfacer las necesidades del cliente de modo que sea éste el que encuentre razones para su decisión (fundamentalmente emocionales). Los pasos universalmente aceptados son: establecimiento de contacto, repetición del mensaje emocional, determinación de las necesidades del cliente, ofrecimiento de una solución y oferta del producto o servicio; esta dinámica tiene la ventaja de que cada paso va reforzando el contacto con el cliente y apoyando gradualmente la decisión de compra.


7.    Liderazgo en la Generación de Oportunidades

La empresa debe encontrar métodos o medio para hacer llegar su mensaje a sus mercados objetivo o clientes potenciales (los llamados canales: prensa, televisión, radio, internet, carteles, eventos, promociones, etc.), considerando como objetivo equilibrar el “como” (el canal) con el “que” (la propuesta de valor de la empresa) de modo que se despierte el interés por la oferta y se facilite el acercamiento del cliente garantizando su tratamiento en función de sus necesidades particulares y reforzando nuestra diferenciación en relación a nuestros competidores.


En resumen las “nociones” de Gerber enfocan el desarrollo de cualquier organización desde diferentes visiones que consideran tanto los aspectos de gestión, financieros y de publicidad asumiendo parámetros de gestión del cambio y enfocando la entidad hacia el cliente, tanto para la generación de oportunidades como su satisfacción general y teniendo en cuenta en todo momento la transmisión de la visión y los valores (pasión, propósito y práctica) de la organización en el desarrollo de su actividad.


“No trabajar en nuestra empresa, sino trabajar para ella”.
Michael E. Gerber, empresario y formador de negocios estadounidense.





viernes, 6 de mayo de 2016

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio


Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio
Tom Peters definió que el mundo se encuentra en medio de una revolución que ocurre una vez cada dos siglos y por la cual el “empuje” tecnológico se está combinando con el concepto de aldea global transformando todos los negocios del planeta.

La ventaja competitiva (o ventajas competitivas) como punto fuerte y esencial de cualquier organización radicará en su predisposición y capacidad del cambio. Pasando a ser indispensables en este “camino” el aprendizaje y la capacidad de adaptación y quedando como otra opción el estancamiento y la desorientación.

Hasta hace pocos años el coste de cualquier producto venía resumido por dos componentes relevantes; los materiales y los intangibles empleados para su “generación”. Actualmente (y más en el futuro) el primer factor será mínimo (con excepción a algunos mercados) en comparación con el segundo lo que conllevará a que la gestión del conocimiento/intangibles se convertirá en requisito clave para cualquier líder y directivo caminando más allá de la llamada Curva de la Experiencia.

Aspectos como la reputación y la credibilidad de una empresa y sus líderes; las ideas,  comportamiento y opiniones de sus trabajadores y colaboradores (consultores incluidos), los sentimientos y requisitos de los clientes se están convirtiendo en puntos clave a considerar por cualquier organización en el desarrollo de sus productos y servicios valorados y apreciados.

La innovación (tanto en su vertiente incremental como disruptiva) se convierte en el mayor recurso de la llamada nueva economía, la concentración tradicional de capital (impulsada por las economías de escala) se está trasladando hacia el diseño y puesta en “juego” de productos y servicios evolucionados*, novedosos y en muchos casos revolucionarios.

*Observación. En muchos casos estos productos o servicios ganan en su evolución en su sencillez de uso que no de diseño. La facilidad de uso por parte del cliente potencial se está convirtiendo en un gran valor añadido en muchos sectores.


Dentro de este proceso son varias las “dinámicas” empresariales que pueden “empujar” y “acompañar” el desarrollo de los intangibles en las empresas y situarlas en una mejor posición para adaptarse a los cambios que se producen:


La descentralización

La concepción de una organización como unidades independientes* obliga a dar respuesta rápida a cada unidad ante amenazas y oportunidades permitiendo su propio desarrollo en torno a sus competencias centrales (generalmente concentrándose en sus fortalezas y eliminando sus procesos no esenciales) y mejorando la adaptabilidad.

Nota*. La división puede ser geográfica, por departamentos o áreas, etc. dependiendo de la entidad.

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio II

Estas unidades quedan situadas más próximas a proveedores y clientes aspecto que permite un mayor ajuste e interrelación en sus trabajos.

Esta cierta independencia, ya adelantada por el fayolismo, (la gestión central y la interrelación entre las diversas unidades es vital especialmente para desarrollar un conocimiento compartido) permite que las organizaciones se enfrenten a lo desconocido, funcionando como una especie de intermediario entre la empresa y el ambiente de negocio.

Cabe reseñar también, y relacionado con este concepto, la organización dual definida por Kotter donde se mantiene su estructura jerárquica para la eficiencia en el trabajo a corto y medio plazo y se genera una redarquía paralela para la gestión de amenazas y oportunidades externas a la organización.


La motivación de los trabajadores-emprendedores

La búsqueda del talento y del compromiso que suele tener un emprendedor en cada uno de los empleados de la entidad viene a ser como la “piedra filosofal” para el desarrollo del todo el potencial del conocimiento.

La incorporación del personal a la toma de decisiones empresariales (conocido como "empowerment" o compromiso y parte fundamental del desarrollo de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades) acompañada de entrenamiento en todas las áreas y procesos relevantes, manejo de presupuestos, temas de calidad, autonomía en sus decisiones, acceso al conocimiento de la empresa, contacto con los clientes (externos e internos) se convierte en condición necesaria para conseguir que los trabajadores orienten su trabajo al cumplimiento de los requerimientos de los clientes*. El reconocimiento y apoyo de la Dirección es clave para desarrollar este punto.

Puntualización*. El símil, origen u objetivo está tomado de los colaboradores independientes cuyo trabajo (generalmente) se preocupa por añadir valor a la empresa mediante el desarrollo de buenos servicios profesionales.


La organización tipo “trébol”


Nuevas Estrategias
para tiempos de Cambio III
La estructura más efectiva y rentable para la “empresa del futuro” es la organización tipo trébol que consiste en un núcleo de empleados fijos (el núcleo central) que protegen y desarrollan las fortalezas de la entidad asociada a una red de especialistas y colaboradores que apoyan y refuerzan los trabajos en áreas específicas. La simbiosis de ambas “hojas” del trébol afianza la posición actual de la organización y “siembra” las oportunidades de la misma para el futuro.

La última hoja de la organización tipo trébol queda constituida por el conjunto de trabajadores temporales de la organización y que “defienden” el día a día de la entidad.

Se debe referir que se puede llegar al trébol de cuatro hojas si se involucra al cliente en el proceso de trabajo de modo que algunas de las actividades éste sea partícipe de su realización.

El objetivo final es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo, centrándose en las actividades esenciales el núcleo de la organización, en los procesos especiales los proveedores externos y en el trabajo diario el resto del personal.

Cabe reseñar que un paso más allá existe la organización tipo “Estudio de Hollywood” donde existen un reducido grupo de empleados permanentes que tienen una vasta red de colaboradores a su disposición. Los grupos de trabajo se reúnen en función de cada proyecto coordinando el mejor talento posible. A la finalización del trabajo el equipo formado se desmantela.


El conocimiento como motor

El desarrollo, utilización y apalancamiento del conocimiento se sitúa como objetivo primordial de las organizaciones. La red de información se convierte en elemento vital para la generación de una fuerte ventaja sobre los competidores.

La estrategia de éxito consiste en desarrollar nuestras fortalezas y ventajas acompañándolas de personas clave tan próximas a los acontecimientos como sea posible, el resto de la organización debe poder “reclamar” fácilmente la atención de estas personas mediante la red de información de la organización (las "Pequeñas Ideas" deben fluir tal y como defiende Drucker).

El conocimiento y su gestión así como su accesibilidad por toda la organización se convierte así en una pieza clave de las entidades para gestionar el cambio y diseñar su futuro.


La emoción como parte del servicio

Los éxitos del futuro de una organización no sólo estarán presentes en la calidad de sus artículos y servicios deberán también considerar la emoción como parte de su “equipaje” (la emoción es considerada una de las leyes de la simplicidad por Maeda).

El vínculo entre el cliente y nuestro productos o servicio será más de tipo emocional (de este punto las tiendas de barrio de toda la vida son un pozo de conocimiento) y la novedad, el entusiasmo así como la calidez en la atención personal jugarán (ya juegan) un papel muy importante. De igual modo el comportamiento del cliente y toda su información (aspecto fundamental de cualquier estrategia de marketing) se convierten en parte integrante del desarrollo futuro de nuestra empresa*.

Observación*. La pasión juega un papel relevante en la generación de nuevos productos o servicios que "enganchen" a los clientes tal y como refleja Seth Godin en su libro " La Vaca Púrpura".


Los cuatro puntos anteriores junto con el desarrollo en las organizaciones de un nuevo liderazgo más participativo y distribuido (y bajo unas directrices determinadas por la situación de crisis vivida) y considerando una revisión de sus dimensiones culturales, sitúan a las entidades en el camino de conseguir “absorber” el estado de revolución permanente actual existente más allá del cambio y la mejora continua (en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas), por otro lado debemos recordar en todo momento la frase de Drucker “la suposición más probable es que ninguna de las teorías de negocios que funcionan hoy sea válida dentro de diez años”.


“Que contraste tan molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de un adulto promedio”.
Sigmund Freud, médico austriaco padre del psicoanálisis.