Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 22 de marzo de 2016

La Innovación Incremental y la Mejora Continua




La Innovación Incremental y
la Mejora Continua
La llamada Innovación Incremental tiene su base en la creación de valor sobre un producto o servicio de una organización mediante la generación sobre el mismo de una serie de mejoras. Estas mejoras tienen como finalidad elevar la eficiencia final del artículo o servicio.

Los cambios introducidos tienen por objeto la elevación de la satisfacción de los clientes y lógicamente mantener su fidelidad. El proceso conlleva la mejora y perfeccionamiento de algo ya existente de mediante la aplicación de cambios que pueden afectar a su funcionalidad, mejora de las prestaciones, facilidad de uso, etc. (los que tenemos más de 40 años conocemos lo que era un teléfono hace 20 años y lo que es ahora) Se busca un cambio gradual de productos o servicios existentes estimulando a los clientes a mantener su producto o servicio con mejoras progresivas.

Sin embargo y desde el punto de vista de los sistemas de gestión de calidad y organizativos el producto o servicio se hace extensivo a todos los procesos de la empresa, desde la prestación del servicio propiamente dicha (fabricación/entrega o desarrollo del trabajo) así como el conjunto de actividades de apoyo al mismo (gestión de recursos: proveedores, infraestructura, personal, etc.), siendo el análisis periódico del trabajo efectuado por la empresa la base para la mejora continua de la organización.

Bajo este “prisma” en las entidades donde se encuentra implementado un Sistema de Gestión de la Calidad el desarrollo del trabajo efectuado se ve como un todo que comienza desde la fase del acuerdo con el cliente y culmina con la sistemática de atención post-venta de atención al mismo. De este modo los cambios y mejoras pueden “extenderse” a toda la línea de trabajo de la organización y precisan de la colaboración de todos los departamentos (y sus interrelaciones) para llevarlos a cabo.

El concepto de innovación incremental (también llamada evolutiva) dentro de la sistemática de calidad “sufre” una ampliación que va más allá del producto o servicio prestado pues entran en consideración aspectos o partes de la entidad que están relacionados con el trabajo desarrollado de un modo indirecto pero que su eficiencia puede marcar (y en muchos casos determinar) el prestigio de nuestro producto o servicio*.

Observación*. Podemos considerar dos ejemplos de lo más ilustrativos: un producto con unas buenas prestaciones pero que se encuentre acompañado de un servicio post-venta defectuoso y frustrante para el cliente o un servicio muy bien diseñado y que cubre perfectamente las necesidades de un determinado cliente pero donde su contratación sea una autentica “tortura”.


Uno de los puntos buscados por la calidad es la búsqueda de la eficiencia de los diferentes procesos que componen la organización de un modo progresivo en el tiempo (a pequeños pasos y más en empresas pequeñas y medianas). Se intenta la optimización de las actividades y la eliminación de pasos innecesarios o redundantes (el llamado desperdicio o "muda"), especialmente en todas aquellas actuaciones que impliquen una relación directa con el cliente. Además se procura elevar el llamado efecto de la Curva de la Experiencia mediante la parametrización de los procesos y su conocimiento por parte de todo el personal implicado.

Por otro lado la nueva versión de la Norma 9001:2015 “imprime” a los Sistemas de Gestión la consideración de todos los actores que pueden tener relaciones con la organización así como la consideración de aspectos externos a la entidad de modo que tanto las necesidades de los primeros como los riesgos y oportunidades que pueden presentarse a partir de los segundos sean tenidos en consideración y sirvan de entrada para actuaciones de mejora en el desarrollo del trabajo de la empresa.

Bajo este punto de vista las entidades deben considerar puntos como la evolución tecnológica de su sector (en no pocas ocasiones la automatización de ciertas actividades permite una mayor eficiencia y control de los procesos), actuaciones de la competencia (aspecto relevante sobre todo con objeto de comprobar nuestro “puesto” en el mercado donde operamos) y por su puesto las opiniones de nuestros clientes actuales y potenciales* (tal y como expresaba Deming son el último juez de nuestro trabajo).

Nota*. Debemos evitar la llamada por Levitt "Miopía del Marketing".


La Innovación Incremental y
la Mejora Continua (II)
Paralelamente* a la dinámica de innovación incremental existe también la llamada Innovación Disruptiva (concepto creado por Clayton Christensen en 1997) donde la búsqueda de nuevos productos y servicios se posiciona como determinante para la supervivencia de las entidades a largo plazo. Desde mi punto de vista la complementariedad de ambas actuaciones es necesaria y deseable en las organizaciones pues la estrategia de cualquier empresa debe moverse en tres planos: el presente (y futuro a corto plazo), el medio plazo y el largo plazo. Así dentro de estas tres “dimensiones” las mejoras incrementales actuarían dentro del presente y del medio plazo pues la organización tiene (y debe) optimizar sus trabajos actuales y las actuaciones disruptivas, cuya siembra, se produce en el corto plazo, suelen tener “su retorno” en el medio y largo plazo.

*Nota. En muchos aspectos se ha hecho enfrentar a ambos términos asumiendo que una entidad debe “elegir” entre ambas innovaciones. Desde mi punto de vista cualquier entidad debe apostar por ambas vías (en mayor o menor porcentaje) con vistas a garantizar el equilibrio de su propio desarrollo.


Lógicamente el desarrollo incremental conlleva un factor de riesgo mucho más bajo el trabajo disruptivo pues el producto o servicio es conocido por nuestra empresa y los datos para su mejora en muchas ocasiones pueden ser obtenidos internamente (el qué y cómo medir cobra en este punto una importancia enorme). Por su parte la innovación disruptiva además de llevar consigo un factor de riesgo más elevado (se apuesta por artículos o servicios que no están “probados” en un mercado y se desconoce el comportamiento real final del cliente ante la novedad) precisa de un mayor “imaginación” en su desarrollo. Esto conlleva en que, en líneas generales, las empresas asentadas en un sector sean más partidarias de la innovación incremental (mayor conocimiento del mercado actual así como de sus productos y su marca reconocida como entidad) y las nuevas organizaciones apuesten más por la innovación disruptiva (necesidad de hacerse un hueco apostando por una estrategia de diferenciación).

La innovación incremental está directamente enfocada al proceso de mejora continua que forma parte de la calidad de cualquier empresa (aplicación de ciclo PDCA de Deming) y busca por tanto la máxima eficiencia de los procesos actuales que conforman la entidad, la "explotación" de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler. Por otro lado su pareja de baile. la innovación disruptiva, tiene puesta su objetivo en un horizonte más largo en la organización así como en su configuración futura en el mercado. En cualquiera de los dos casos los procesos de innovación se enfrentan a la inercia que existe contra el cambio y no se generan espontáneamente y son el resultado de análisis de datos mezclados con algo de creatividad y una apuesta por la configuración futura del mercado.

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.”
Pablo Picasso, pintor español del siglo XX, uno de los creadores del cubismo.




martes, 15 de marzo de 2016

El Efecto Halo, la Estrategia Empresarial y la Calidad

El Efecto Halo I

El efecto halo se basa en que el “rendimiento” o evolución de una organización crea un halo (bueno o malo) el cual tiene influencia en el modo en que la empresa se percibe por sus clientes, competencia y sociedad en general*.

*Nota. El término proviene de la psicología y consiste en adoptar una generalización equivocada (o ampliada) a partir de una única características o cualidad de una persona u objeto. El término fue acuñado en 1920 por Edward L. Thorndike al observar que los oficiales del ejército atribuían características positivas a sus superiores cuando habían descubierto en ellos algún atributo positivo ocurriendo lo mismo al observar cualidades negativas.

**Nota. Por otro lado “El Efecto Halo y Otros Ocho Delirios de Gestión” hace referencia a una publicación realizada en 2007 por parte de Phil Rosenzweig que es considerado una crítica a libros como “En busca de la Excelencia” y “Empresas que Sobresalen”, entre otros.


Bajo la premisa empresarial, una entidad de éxito eleva sus ventas, pedidos, encargos o trabajos y desde fuera se considera que sus líderes son excelentes y su estrategia empresarial acertada, además de poseer una buena cultura corporativa en cuyo seno sus empleados están satisfechos.

En el lado opuesto cuando una entidad tiene un rendimiento mediocre sus líderes pasan a ser arrogantes y su estrategia se ve como demasiado arriesgada acompañado todo ello de una cultura empresarial agobiante (tal y como dice el refrán “a perro flaco todo son pulgas”).

El llamado efecto halo conlleva a que los resultados actuales de una empresa se encuentran basados en actuaciones previas de la entidad, lo que conlleva que cualquier organización puede vivir durante un tiempo (cada vez más corto) de sus rentas. Este concepto tiene mucha relación con "la inercia" que se opone al cambio definida en el Desafío de Darwin por Moore.

El liderazgo, según Rosenzweig, es reunir información valiosa y evaluarla correctamente con objeto de adoptar las mejores decisiones para “intentar” el éxito de la organización pero siempre considerando el riesgo y la incertidumbre. En relación a esta incertidumbre Rosenzweig determina cinco puntos que cualquier líder debe tener en cuenta:

1.   Las buenas estrategias implican riesgos y ninguna estrategia es infalible. La adopción de líneas de actuación no garantiza al 100 % el éxito, los innumerables factores que entran en juego en el desarrollo de cualquier objetivo empresarial condicionan el logro del mismo, desde los factores internos (nuestros recursos y su gestión) de la organización hasta los factores externos (competidores, evolución del mercado, opiniones de los clientes, etc.).

2.    La ejecución también es incierta. En este punto “copiar” actuaciones es un riesgo, la misma metodología de actuación puede ser válida y hacer alcanzar los objetivos propuestos a una empresa y convertirse en un desastre en otra entidad. En este punto el diseño interno de una organización cobra especial relevancia pues su estructura de procesos y su dinámica de responsabilidades y autoridad influye de un modo distinto. El acceso a la información y la el límite de la capacidad de actuación de cada líder y directivo, incluso el grado de independencia del personal influyen en el desarrollo y ejecución de las diferentes metas a alcanzar.

3.  El azar es un factor relevante (más de lo que los directivos quieren admitir). La incertidumbre va unida al riesgo, al no poder controlar todas las amenazas y debilidades (aunque en cierto modo pueden tenerse previstas). Básicamente la primigenia decisión de cualquier empresa de si apuntar a un único producto o servicio o mantener una cierta diversificación de sus artículos o servicios ya conlleva un determinado riesgo pues obliga a decidir entre centrar nuestros recursos en un único objetivo o “dividir” nuestros esfuerzos en varios frentes.

4.    Los resultados malos no siempre significan que los líderes cometieron errores. Este punto viene a ser una conclusión de los tres anteriores al admitir que no existe la estrategia perfecta y que hay un cierto punto de “suerte” en conseguir los objetivos propuestos aunque también tiene su certeza que un correcto análisis inicial y una buena planificación considerando el conjunto de factores externos que rodean a nuestra organización y de los factores internos (recursos, conocimientos, etc.). De igual modo los resultados buenos no provienen necesariamente de que los directivos adopten decisiones correctas.

5.    “Cuando se lanza el dado, los mejores líderes actúan como si el azar fuera irrelevante. La persistencia y la tenacidad son todo”. Este punto desarrolla el concepto final, pues tras analizar las diferentes opciones estratégicas posibles y considerar el ambiente externo a la entidad (y las fuerzas que lo mueven) así como nuestras posibilidades en función de nuestros recursos los buenos líderes determinan una sistemática de actuación que intenta potenciar las fortalezas de la entidad y “limar” aquellas debilidades que puedan aparecer. Una vez que la decisión estratégica se adopta se enfoca a toda la empresa (procesos, personas, infraestructura, etc.) hacia la consecución de los objetivos planteados.


I
El Efecto Halo II

Por otro lado y en relación a los Sistemas de Gestión de la Calidad los que trabajamos en la consultoría sabemos que los resultados de su implantación llevan su tiempo, el trabajo de organizar los procesos, la capacitación del personal, la implicación de la Dirección, la determinación de los registros principales y los datos relevantes; inicialmente supone un esfuerzo a los componentes de la empresa cuyos frutos relacionados con la calidad comienzan a recogerse a medio plazo.


Por otro y mediante la sistemática de análisis de datos (ofrecidos por el propio Sistema, análisis de requisitos de partes interesadas y aspectos externos e internos) así como las aplicación de objetivos y estrategias de mejora se van marcando los “pilares” para la eficiencia de y mejora continua de la entidad en un ciclo que no tiene fin pues tanto los requisitos externos (donde se incluyen las necesidades de clientes y la actuación de la competencia) van cambiando.

Teniendo en cuenta esta “evolución” muchos hemos visto ejemplos del “efecto halo” tras un buena implantación de un sistema de gestión que posteriormente se ha “abandonado” y cuyos frutos han sido visibles unos meses después al abandonarse los “protocolos” generados y “retomar” los hábitos antiguos (las etapas de la calidad en las empresas). También los sistemas tras unos años de mejoras (en gran parte por su innovación incremental) y rendimiento en las empresas pueden pasar a segundo plano volviéndose “encorsetados” y no considerando las “novedades” y “nuevas necesidades” que la organización necesita lo que provoca que durante un tiempo esta “desidia” no se note pero en un tiempo la entidad pierda agilidad y quede fuera de mercado.

En resumen la adopción de una estrategia empresarial por parte de los líderes de una organización no está exenta de riesgos. Las opciones deben ser analizadas y enfocadas para permitir que dicho riesgo sea mínimo y debe ser asumido dentro del proceso de determinación de los objetivos de la organización (en especial los marcados a medio plazo). Por su lado los Sistemas de Calidad permiten una organización de los recursos de la entidad en aras de enfocar sus esfuerzos en una estrategia particular y ayudan en la consecución de las metas programadas sin embargo el esfuerzo debe ser continuado como consecuencia de la aparición de nuevos factores que rodean a la entidad y que influyen en su actividad de modo que la entidad logre evitar el llamado “efecto halo” e intente conseguir su ventaja competitiva.


“El éxito rara vez dura tanto como nos gustaría, en su mayor parte es una ilusión basada en la selección después de los hechos.” Phil Rosenzweig, profesor de estrategia estadounidense.






sábado, 5 de marzo de 2016

Coherencia empresarial vs Agilidad estratégica



Coherencia empresarial vs Agilidad estratégica



La eterna duda en la gestión estratégica de las organizaciones se centra en mantener y desarrollar su forma y procesos de trabajo que las ha llevado hasta donde están situadas o apostar por actuaciones o principios innovadores nuevos que lleven a la entidad hacia el futuro.

Por coherencia podemos entender el desarrollo de un modo y unos procesos de trabajo así como de unos principios comunes a toda la organización y que se encuentran dirigidos hacia la consecución de unos objetivos y metas compartidos por todos los integrantes de la entidad. En el otro lado la agilidad representa la capacidad que tiene la empresa para detectar las oportunidades y amenazas del entorno exterior y gestionarlos.

La apuesta por uno u otro modo de gestión de una forma “pura” tiene sus inconvenientes pues en relación a la coherencia el mantener, por parte de la empresa un alineamiento excesivamente cerrado y burocrático con sistemáticas obsoletas puede dejar a la entidad fuera del mercado tanto por el cambio en las necesidades de los clientes como por el mantenimiento de procesos de trabajo (sin evolucionar) con una baja rentabilidad Por otro lado el exceso de agilidad o la apuesta por una innovación mal enfocada puede llevar a la organización al caos y al derroche de recursos (se debe recordar que son limitados en cualquier entidad) así como a una multiplicación sin sentido de los esfuerzos efectuados.

El resultado óptimo es que una empresa debe combinar su coherencia con su agilidad y sus líderes deben tener (o deberían tener) como función principal el desarrollo de estos dos atributos. Esta combinación se basa en cinco sistemáticas “sencillas” como el establecimiento de objetivos, la comunicación, la gestión del riesgo, la contratación del personal y la coordinación con colaboradores:

-      La planificación de objetivos. Las empresas y sus líderes determinan objetivos estratégicos mediante una sistemática establecida y contando con la cooperación de los cargos con responsabilidad en la organización. La participación de dichos cargos (líderes en sus propias áreas) en el desarrollo de las metas asociadas, indicadores de medición y responsables y recursos necesarios “empuja” y eleva su grado de consecución al ser partícipes de su planteamiento y diseño. La capacidad de comprobar periódicamente el desarrollo de los objetivos planteados (garantía del ciclo de mejora continua y aplicación de dinámicas de innovación incremental) por parte de todos garantiza la equidad en la adopción de decisiones de corrección que puedan ser necesarias.

-      La gestión del riesgo. La gravedad y probabilidad de los riesgos que “rodean” a la empresa debe ser conocida por todos los directivos y responsables de la organización (muy presente en el llamado Efecto Halo). Dicho conocimiento así como el “umbral” que maneja en todo momento la organización ofrecen a los líderes el “terreno de juego” en el cual es razonable moverse y hasta donde se puede “forzar” la innovación.

-  La comunicación. Actividad considerada como uno de los principios del liderazgo la comunicación por parte de la Dirección de la visión, la estrategia, la misión y los objetivos de la empresa conlleva una parte muy importante del tiempo de cualquier director y responsable. Esta comunicación requiere también de una escucha activa que recoja las necesidades del personal y su punto de vista ante las actuaciones desarrolladas con vistas a una “retroalimentación” de la sistemática (desarrollo de opciones no consideradas inicialmente) y estrategia.

-   La contratación del personal. Esta actividad generalmente delega al área de recursos humanos debería ser compartida por todos los responsables de la empresa (el nuevo liderazgo sitúa a los recursos humanos internos un papel relevante en el desarrollo de las organizaciones). La determinación de los perfiles de puesto así como los criterios de selección deben estar asociados a los objetivos estratégicos definidos y formar parte del conjunto de recursos necesarios para el “despliegue” efectivo de dichos objetivos (puede darse el caso de la necesidad de buscar perfiles nuevos para acciones innovadoras).

-   La coordinación con los colaboradores. Tanto los proveedores que “alimentan” nuestra entidad como el conjunto de colaboradores (entre ellos los consultores) que nos apoyan en el desarrollo de nuestros trabajo son una puerta abierta al entorno. La integración de su conocimiento y modo de operar en nuestra metodología de trabajo pueden influir (y de hecho influyen) en muchas ocasiones en el propio diseño de nuestros procesos y “alimentar” nuevas opciones de negocio, siendo un pilar fundamental para el desarrollo de la nueva estrategia.

                                  
En resumen la integración de la coherencia (lo que somos) y la agilidad (lo que podemos llegar a ser), Drucker también lo desarrolla en su Ejecutivo Eficaz,  se logra por parte de la Dirección fomentando la actuación de líderes en todos los niveles de la organización y la transformación de está en una entidad más horizontal de modo que se pueda “abarcar” un conjunto mayor de opciones estratégicas así como mantener el control de los procesos internos de la organización. Nuestra resilencia estratégica como entidad depende de ello.


“No hay atajos a cualquier lugar al que merezca la pena llegar”.
John Maxwell, escritor y conferencista estadounidense experto en liderazgo.