Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

domingo, 28 de junio de 2015

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein

En 1986 Edgar H. Schein definió la cultura empresarial como un conjunto de supuestos y creencias sobre las cuales las personas basan sus conductas diarias en el desempeño de su trabajo, marcando tres niveles diferenciados: los artefactos, los valores y los supuestos.

Los tres niveles de la cultura organizacional, cuyo fin último es el de comprender el comportamiento de los trabajadores en las empresas, se encuentran perfilados en función del grado de su visualización por parte de un observador externo:

·   Artefactos (y Creaciones o Normas Compartidas). Representa el nivel más visible y superficial de la empresa y queda perfilado por la estructura y procesos de la organización, incluyendo el ambiente físico y las personas que la integran. Son observables y “tangibles” y permiten el estudio de la cultura de la entidad. Entran dentro de este grupo la arquitectura, mobiliario, equipos de trabajo, vestuario del personal, patrones de comportamientos, modelos de documentos y registros, lenguaje, símbolos visibles, estilo, procesos de trabajo, etc.). Muestra las manifestaciones de la cultura pero no su esencia.

·      Valores adoptados y Declarados (o Valores Compartidos). Quedan conformados por las creencias que son validadas por un proceso social compartido por los miembros de la organización. Predicen gran parte del comportamiento de los trabajadores aunque en ciertas ocasiones pueden ser contradictorios entre sí (motivo de la existencia de zonas de comportamiento sin explicar). Recogen las reglas y normas de comportamiento, principios sociales, estrategias, objetivos y filosofías con un valor intrínseco. Los valores adaptados son el origen del modo en que se hacen las cosas en la empresa. Representa un mayor conocimiento de la cultura empresarial.

·   Supuestos básicos (o Supuestos tácticos). Recogen las medidas que han solucionado “problemas” de adaptación externo o integración interna y que por la fuerza de repetición exitosa han sido asumidas por los trabajadores de la empresa de forma automática. Estas actuaciones se convierten de un modo inconsciente como verdaderas o “regladas” por los miembros de la empresa constituyendo ideas, creencias, pensamientos y sentimientos que “mueven” las actuaciones de la entidad y que “dan por sentado” los miembros de la organización (en cierto modo se relacionan con los activos intangibles de la empresa). Los supuestos básicos constituyen la fuente última de los valores adoptados y los artefactos y generalmente son muy difíciles de cambiar introduciendo un grado mínimo de estabilidad en la empresa.


Para Schein la cultura organizacional se encuentra “impresa” por su patrón de supuestos básicos subyacentes*, mientras que los artefactos y los valores representan sus manifestaciones más visibles.

Nota*. Este punto es muy relevante para todos aquellos que desarrollamos trabajos como consultores cuando revisamos el funcionamiento de una empresa o proceso determinado para obtener información y nos encontramos con la famosa frase de “no sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”. Por otro lado con la nueva edición de la ISO 9001:2015 lo que nos dedicamos a temas de calidad deberemos tener en cuenta la cultura empresarial de la entidad en el desarrollo y evolución de dichos sistemas. También es relevante el enfoque de Hofstede y sus Dimensiones Culturales.
 
El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein II

La “definición” de Schein incluye las dos principales funciones que debe cumplir la cultura en una empresa: la adaptación externa y la integración interna. La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas que se presentan de modo que le permita “sobrevivir” y actuar en su mercado (ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter para observar la relación de la empresa con su entorno) y al mismo tiempo debe “ayudar” a la integración de los miembros de la organización (esta situación se logra cuando los trabajadores conocen qué es lo que deben hacer y qué es lo que se espera de ellos, recomiendo mi artículo de Mapas Estratégicos donde los recursos humanos se sitúan como fuente del desarrollo de las estrategias empresariales). La cultura organizacional delimita las reglas que deben seguir los trabajadores de una empresa sirviendo de guía para su comportamiento contemplando todos los valores e ideales bajo los cuales todos los componentes de una organización actúan y se sienten integrados (est aspectos es fundamental, pues el alineamiento de las capacidades y motivaciones del trabajador con los valores de la empresa son vitales para garantizar un correcto desempeño del trabajo: ver artículo de Las Ocho Anclas de Schein).

Los valores que “empapan” la cultura de una empresa en gran medida vienen predeterminados por el carácter de su propia Dirección y su liderazgo, sin embargo también existen “factores” que son adoptados por las características, experiencias, educación, costumbres y moral de los empleados que conforman la entidad.

Kotter y Hesket trataron de definir los factores de éxito que hacen que algunas empresas tengan mayor éxito que otras bajo la premisa que conseguir aislar dichas variables daría a las compañías la capacidad de revisar y mejorar su cultura empresarial. Identificaron dos niveles en la cultura: uno visible donde están los estilos y patrones de conducta de los empleados y otro invisible donde se sitúan los valores compartidos y los supuestos que han sostenido la empresa a lo largo del tiempo. Estos autores argumentan que cambios en el nivel visible pueden conducir, con el tiempo, a un cambio en las creencias y valores de la empresa.

A partir de la década de los ´90 las definiciones de la cultura empresarial hacen énfasis en el aprendizaje del sistema de valores compartidos por la organización (traducidos en muchas ocasiones a su código ético) considerando que cuando éstos son puestos en común por sus componentes fortalecen la cultura de la entidad de modo que “culturas fuertes” acompañan el logro de los objetivos de empresa deseados al dar una mayor “consistencia” en la toma de decisiones por parte de la Dirección*.

Observación*. Sathe (1983) defendió que en ocasiones una cultura empresarial fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus integrantes (integración interna) o de la organización en el contexto del ambiente en el que opera (adaptación al entorno) perdiendo en estas circunstancias su cometido y razón de ser.


La cultura organizativa o empresarial se constituye como elemento clave empresarial con un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa a largo plazo, siendo un factor relevante para generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y que contribuye al éxito o fracaso de cualquier negocio.


“La cultura organizacional es el pegamento que sostiene a una empresa junta.”
Peter Dahler-Larsen, profesor danés autor de The Evaluation Society.






domingo, 21 de junio de 2015

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter



El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Considerado como uno de los mejores modelos estratégicos de gestión para analizar un determinado sector o mercado mediante la observación del grado de competencia y situación general con el objetivo de determinar estrategias empresariales que aprovechen las oportunidades y hagan frente a las amenazas.

Desarrollado por Michael E. Porter en 1980, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, establece un marco de referencia para determinar el nivel de competencia en un determinado negocio o sector mediante la valoración de la intensidad de rivalidad existente y la delimitación de su “atractivo” en relación a las oportunidades de inversión y rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter abarcan tres fuerzas de competencia horizontal: amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre competidores, e incluyen dos fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Estas cinco fuerzas operan en un entorno “cercano” a la empresa y afectan a la habilidad de ésta para satisfacer las necesidades de sus clientes, generar rentabilidad y conseguir una buena ventaja competitiva*. Su desarrollo se muestra en los siguientes puntos.

Observación*. El modelo de Porter consideran una visión hacia el exterior de la organización con el fin de determina la mejor estrategia seguir para ganar competitividad. La "cruz" de este modelo sería el planteamiento de acciones estratégicas mediante la consideración de los propios recursos y capacidades de la organización

1.    Rivalidad entre competidores

Considerada como el factor más fuerte de los cinco. Se corresponde con la intensidad de la competencia entre las organizaciones existentes en un negocio ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio (muchos consideran esta fuerza como una conclusión lógica de las otras cuatro al encontrarse netamente condicionada por ellas y representando con fuerza uno de los lados del Triángulo Estratégico de Ohmae). Generalmente su incremento se interpreta como una elevada gran cantidad de estrategias con objeto de superar a los rivales aprovechando todas las debilidades existentes entre ellos así como las reacciones que realicen los competidores ante nuevas estrategias o acciones.

Esta rivalidad tiende a incrementarse a medida que la competencia en un sector se eleva y las empresas se equiparan en tamaño y capacidad. Se observa también que se produce una menor diferenciación de productos o servicios y que los clientes tienen más facilidad para cambiar de marcas (siendo generalmente elevado número de productos sustitutivos) lo que suele conllevar a una reducción de precios como estrategia competitiva muy habitual*.

Nota*. Una característica de la fuerte rivalidad suele presentarse en productos perecederos.

Cuando la competencia en un negocio alcanza cotas muy elevadas las potenciales ganancias en el sector decrecen haciéndolo menos atractivo para el ingreso de nuevos competidores. Esta afirmación ha refrendado la necesidad en las empresas de la innovación y la llamada búsqueda de Océanos Azules o la aplicación de la diversificación recogida en la Matriz de Ansoff, donde el factor competencia pasa a "ser secundario".

El análisis de la rivalidad permite a la empresa conocer sus ventajas competitivas en relación a sus competidores y plantear estrategias para desarrollar dichas ventajas.


2.    Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere a la entrada potencial en el negocio de empresas que ofrecen nuestro mismo tipo de producto o servicio. Esta posible entrada de competencia depende de la fuerza de las llamadas “barreras de entrada”:

-      Necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
-      Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
-      La falta de experiencia.
-      Una fuerte lealtad del consumido hacia determinadas marcas.
-      Elevadas necesidades de capital.
-      Falta de canales adecuados de distribución.
-      Políticas reguladoras gubernamentales.
-      Existencia de barreras arancelarias.
-      Falta de acceso a materias primas.
-      Existencia de patentes.
-      Saturación del mercado.


De cualquier modo en algunas ocasiones y gracias a productos o servicios de mayor calidad, precios más bajos y mejor publicidad ciertas empresas consiguen entrar en un sector. El análisis de la amenaza de la potencial nueva competencia nos permite adoptar estrategias que fortalezcan las barreras de entrada o fortalecer nuestra situación en el mercado.


3.    Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En este caso el riesgo se centra en la entrada de artículos o servicios alternativos (se debe recordar que un producto o servicio sustitutivo efectúa una función idéntica o similar al producto o servicio de un negocio pero de un modo diferente rozando o entrando de lleno en la llamada "innovación disruptiva") a los ya existentes en el mercado (recordar por ejemplo la entrada del los libros digitales como sustituto del formato clásico del libro o los diarios publicados en internet como competencia sustitutiva a la prensa escrita).

Esta amenaza conlleva el establecimiento de un límite al precio que se puede cobrar por el producto ya existente en el mercado pues la superación de este valor “empuja” a los clientes al empleo del producto sustitutivo (este factor es mucho más fuerte en los casos en los que prácticamente el precio es cero para el producto sustitutivo). La entrada de productos sustitutivos es más fácil en un mercado cuando:

-      Sus precios son más bajos a los productos o servicios existentes.
-      Existe muy poca publicidad de los productos o servicios establecidos.
-      Se observa muy poca lealtad de los clientes.
-    El costo de cambiar de un producto o servicio establecido a uno sustitutivo es bajo para el consumidor.


Las estrategias generalmente adoptadas se enfocan a acciones que nos permitan competir con este tipo de productos.


4.    Poder de negociación de los proveedores

Determina la fuerza que poseen los proveedores y subcontratistas (cada vez más relevantes en las empresas: ver artículo de La Organización Trébol) para elevar los precios de sus productos o servicios (generalmente esta “amenaza” se impone como consecuencia del grado de concentración del artículo o servicio que suministran o prestan, las características especiales del producto o servicio prestado o por el impacto de sus productos o servicios en el coste de nuestro negocio). Lógicamente dicho poder viene determinado por su propio mercando de modo que a menor cantidad de proveedores más elevado es su nivel de negociación. Este grado de negociación de los proveedores tiene a incrementarse cuando:

-      Las materias primas sustitutivas sean escasas.
-      El coste de cambiar de materia prima es elevado.
-      La realización de compras de poco volumen.


Considerando este factor la formación de las estrategias de la empresa se enfocan a la reducción del poder de negociación del proveedor con vistas a conseguir mejores condiciones en sus artículos o servicios.


5.    Poder de negociación de los consumidores

Este punto recoge la “potencia” con las que cuentan los clientes de un negocio o sector para la obtención de buenos precios y condiciones.

Generalmente la menor cantidad de clientes eleva su capacidad de negociación pues al no existir una fuerte demanda los clientes pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones. Por otro lado la existencia de muchos proveedores también eleva la capacidad de negociación del cliente pues éstos tienen una mayor posibilidad de cambiar de proveedor. Además el poder de negociación de los consumidores se eleva cuando:

-      No existe diferenciación en los productos o servicios.
-      Los clientes compran en volumen.
-   Los consumidores pueden fácilmente cambiar a marcas competidores o productos o servicios sustitutivos.
-      Los vendedores se enfrentan a una reducción de la demanda.


Las estrategias empresariales que se adoptan se suelen enfocar a reducir su capacidad de negociación y recoger una mayor fidelidad a nuestro producto o servicio.

La combinación de las fuerzas expuestas determinan las potenciales estrategias generales a seguir por parte de una entidad siempre teniendo en cuenta su capacidad de maniobra y los recursos con los que cuenta:


Relación entre las Cinco Fuerzas y las Estrategias más comunes.

Observación*. ¿Una sexta fuerza?. Algunos textos describen una sexta fuerza: el gobierno, como complemento del modelo de Porter, considerándose dos aspectos relevantes: su influencia es directa al intervenir regulatoriamente en el mercado y su capacidad potencial convertirse en competencia considerando los servicios públicos que desarrolla, compitiendo en muchos sectores con empresas privadas.


La comprensión de estas fuerzas “revela” la rentabilidad de un negocio a lo largo del tiempo ofreciendo un modelo para anticiparnos e influir en el mercado mediante la adopción de una estrategia adecuada. La estructura “saludable” así como una buena Cultura Empresarial de una entidad también es necesaria para el desarrollo de una estrategia empresarial efectiva que generalmente prima una diferenciación del artículo o servicio de cara a conseguir una mayor aceptación del cliente. El modelo ayuda a las organizaciones a focalizar sus estrategias* en el mercado anticipándonos y adaptándonos a sus circunstancias cambiantes considerando como principal activo la necesidad de estar informado de la evolución de dicho mercado.

Nota* Como complemento recomiendo la lectura de mi artículo Las Cuatro Estrategias de Gestión, el desarrollo del Mapa Estratégico por Norton y Kaplan, Las Tres Disciplinas de Valor de Treacy y Wiersema, el Análisis PEST y por supuesto el Reloj Estratégico (Bowman).

En resumen el objetivo final de la sistemática es que la empresa pueda evaluar sus objetivos y recursos en relación a estas cinco fuerzas que rigen la competencia de su negocio. La estrategia empresarial se debe convertir en “dinámica” pues la fortaleza de la misma se determina por su anticipación a las acciones de la competencia y los cambios que demandan los clientes en el tiempo (la globalización, los adelantos tecnológicos, desregularización de mercados, elevados flujo de información, entre otros factores contribuyen al incremento del ritmo del cambio en cualquier negocio, como directivosconsultores o responsables no deberíamos olvidar estos factores). La anticipación y preparación ante diferentes escenarios que pueden presentarse junto con el aprovechamiento por parte de la empresa de sus factores críticos de éxito (relacionados en gran medida con el análisis de la cadena de valor de la empresa) constituyen las bases de las estrategias empresariales actuales siempre considerando la premisa de que cualquier ventaja que se consiga por parte de una organización es meramente temporal.


“Estrategia consiste en tomar decisiones, ventajas y desventajas, se trata de elegir deliberadamente ser diferente.”
 Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.





jueves, 18 de junio de 2015

En busca de la Ventaja Competitiva (Ohmae)




En busca de la Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva hace referencia al conjunto de planificación y estrategia empresarial llevada a cabo por parte de una empresa de cara a obtener mejor posicionamiento en relación al conjunto de sus competidores.

Kenichi Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (1975)” considera que la estrategia de las empresas debe estar orientada hacia la consecución de una ventaja competitiva en relación a sus competidores, siendo el propósito de la planificación estratégica la consecución de una superioridad sostenible alterando las fuerzas de la empresa en relación a las de la competencia con mayor eficacia. Se delimitan cuatro formas básicas de fortalecer la situación de una organización den relación a sus competidores:

1.  Concentrarse en los Factores Críticos de Éxito. La identificación de los llamados FCE y la posterior “focalización” de los recursos de la entidad en su desarrollo y potenciación es uno de los pasos relevantes para ampliar la ventaja competitiva (se conoce también como competir con sabiduría). La premisa básica es que la asignación de recursos de un modo similar a como lo hace nuestra competencia no conlleva ninguna ventaja por ello se precisa la concentración de nuestros recursos en las áreas donde la organización tiene mayores oportunidades de ganar ventaja estratégica o presenta mayores fortalezas. En este punto herramientas como la matriz de Ansoff y la matriz DAFO pueden ayudar a determinar nuestra "opciones" y siendo más amplio la consideración del quinteto de Hamel correspondiente a "Lo que Ahora Importa" abarca una serie de cuestiones más amplias.

2.  Conseguir una Superioridad Relativa: El manejo adecuado de la tecnología, la fuerza de ventas, una mayor excelencia de nuestros procesos, mejor el trato al cliente, mayor compenetración del personal con la empresa, aceleración de la Curva de la Experiencia, etc. de modo que la empresa determine donde puede lograr la organización una mejor capacidad en precio o costos en relación a sus competidores. Se trata de “sacar beneficio” de cualquier diferencia existente entre nuestra empresa y los competidores mediante el análisis de nuestro “producto” con el de la competencia analizando y identificando sus características únicas sobre las cuales se puede desarrollar un incremento en el mercado (ver estrategia de liderazgo).

3.  Iniciativas agresivas. Se trata del cuestionamiento o desafío de supuestos previamente aceptados en el negocio en el que se “mueve” y compite la empresa con objeto de modificar o cambiar las “reglas del juego” (base de la generación de las llamadas "vacas púrpuras"). Su desarrollo está fuertemente vinculado con los dos apartados anteriores pues la determinación correcta de los FCE y la delimitación de las áreas de superioridad relativa determinan las líneas tácticas (objetivos) a adoptar por parte de la Dirección. El objetivo final es “derrumbar” la situación de ventaja de la competencia con el fin de ganar nuestra entidad una mayor fuerza competitiva.

4.  Grados de Libertad estratégica. Consiste en lograr el éxito frente a los competidores mediante la innovación (considerándose tanto la incremental como especialmente la llamada "innovación disruptiva") y la consideración de los diversos escenarios que pueden ir surgiendo al aplicar los objetivos diseñados teniendo la suficiente flexibilidad o libertad para variar dichos objetivos o modificar sus acciones asociadas. Una buena planificación conlleva a determinar el conjunto de supuestos que la competencia va a presentar de modo que se tengan una serie de planes o “posibilidades” de adaptación de las acciones asociadas a los objetivos que puedan ejecutarse en función de los movimientos de la competencia y siempre de un modo realista dentro de los límites de recursos y activos (incluyendo los intangibles) con que cuenta la organización. Los grados de libertad estratégica delimitan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar la estrategia de la organización con el fin de minimizar las pérdidas de tiempo y dinero*.



En busca de la Ventaja Competitiva II
Nota*. En línea con este planteamiento las estrategias basadas en guerras de precios o en reducción de costo por la vía de sustitución de materias primas o proveedores puede ser contraproducente debido a que con el tiempo se reducirán las ventajas que el producto o servicio ofrece a los clientes debilitando por tano la competitividad de la empresa.


Cada uno de los métodos recogidos anteriormente conlleva como pilares básicos el evitar realizar las cosas de un modo similar a nuestros competidores (se debe recordar que Ohmae considera que cualquier estrategia debe tener en cuenta el Triángulo Estratégico: empresa, cliente y competencia) proponiendo alcanzar una ventaja competitiva  por medio de acciones que a nuestros rivales les sea complicado seguir o copiar al quedar resaltadas por diferenciaciones únicas de nuestra entidad e intentando alargar esta ventaja el mayor tiempo posible.

Como apoyo a la toma de decisiones estratégicas se determina cinco pasos a seguir:

1.     La correcta definición de la misión y los objetivos de la empresa.

2.   La determinación del llamado escenario estratégico que considere el conjunto de variables que influyen en el ámbito de la organización (muchas entidades consideran Las Cinco Fuerzas de Porter y el análisis de su Cadena de Valor) de modo que se llegue a establecer el escenario con mayor posibilidad de suceder.

3.   Comparación de las opciones estratégicas de cara a elegir la mejor opción teniendo en cuenta el conjunto de los activos de la entidad (recursos humanos, infraestructura, dinero, etc.). Muchas empresas desarrollan el llamado Mapa Estratégico para tener más claro los vínculos internos entre las diversas "perspectivas" de la empresa.

4.    Comprobación de la evolución del desarrollo de la estrategia elegida, ésta deberá ejecutarse en las fases definidas adaptando las acciones previstas (tal y como se ha comentado anteriormente con suficiente flexibilidad) en función de la información que la empresa vaya recogiendo (actuación de competidores, nivel de cumplimiento de las metas correspondientes a las diferentes fases, disponibilidad de recursos, etc.)

5.    Focalizar lo elemental. Se deberán mantener los supuestos básicos que bajo los cuales se han delimitado y enfocado la estrategia elegida (aplicación del Principio de Pareto) siempre y cuando continúen siendo válidos, sin embargo cuando se produzcan cambios (que generalmente se producen a medio plazo) se debe redefinir la estrategia mediante un reanálisis global de modo que se pueda gestionar dicho cambio de un modo eficaz.


Aspectos claves como la identificación de nuestra fortalezas como empresa atendiendo a nuestra cultura empresarial y determinando los correspondientes FCE en la generación de nuestra estrategia (considerada como una de las 7s de McKinsey), la consideración de los problemas y no sus únicamente sus síntomas, determinar las mejoras potenciales en términos de costos, rentabilidad y ventajas competitivas, estar atento a las tendencias del sector y lo que demandan los clientes y evitar confundir el producto o servicio que se presta con la empresa (ésta siempre es más importante), constituyen los ingredientes necesarios para generación de una buena estrategia competitiva "liderando la revolución" o preparándonos para "competir en el futuro" tal y como defiende Hamel (e incluso trabajando para desarrollar líderes tal y como defiende Adair) . Sin embargo para todo ello principalmente debemos pensar siempre como empresarios…….pero sobre todo pensar.

Recobrando las palabras de Ohmae ”El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia……  este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar….. debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.


“Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable.”
Kenichi Ohmae. Ingeniero, Consultor y Especialista japonés en estrategia económica.





domingo, 14 de junio de 2015

Los Factores Críticos de Éxito

Los Factores Críticos de Éxito
De un modo resumido los Factores Críticos de Éxito (FCE) se pueden definir como elementos o variables clave de una organización cuyo correcto desarrollo asegura el desarrollo satisfactorio de sus procesos y trabajo*. Su planteamiento se basa en dos premisas fundamentales: la minimización del riesgo y la maximización de los resultados.

Nota*. Una de las definiciones que particularmente más me gustan es la expuesta por Rockart que determina los FCE. como el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.


La determinación correcta de los factores críticos se constituye como elemento clave para delimitar el conjunto de puntos críticos que conforman los procesos (o relaciones entre los mismos incluyendo en muchas ocasiones el correspondiente análisis de la Cadena de Valor de la empresa) de una empresa de cara al planteamiento con éxito de cualquier estrategia empresarial, bien como proyecto individual o como línea general de actuación de toda la empresa, cobrando especial relevancia en la llamada búsqueda de "Océanos Azules", acciones para "Salirse de la Multitud", la aplicación de la diversificación recogida en la "Matriz de Ansoff", el estudio inicial efectuado por la "Matriz DAFO", la aplicación de la llamada "Innovación Disruptiva" o incluso llegar a "liderar la revolución" tal y como defiende Hamel.

La primera mención a los factores críticos de éxito corresponde a los años ´60 donde Ronald Daniel hacía referencia a la gestión por factores críticos en “Management Information Crisis”, correspondiendo al profesor John F. Rockart la determinación de su concepto en su publicación “Chief Executives Define Their Own Data Needs” en 1979*.

Observación* Rockart inicia su trabajo con la pregunta que, supuestamente, se hace un director después de un largo día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir mi empresa?.


Dentro de sus características que poseen los Factores Críticos de Éxito se pueden observar:

-   Están estrechamente relacionados con la dinámica interna de la empresa: actividades, procesos, organigrama, gestión y disponibilidad de recursos, relación con sus clientes y proveedores; y se encuentran fuertemente influenciados por el entorno económico, social y cultural donde se desenvuelve la empresa.

-  Constituyen elementos vitales de la organización que determinan la supervivencia o competitividad de la entidad a la que se refieren. Su determinación como  variables “que no pueden fallar” delimitan las actuaciones mínimas que la entidad debe controlar y asegurar.

-    Son específicos de cada negocio y empresa por lo cual el éxito de planes, objetivos  o acciones estratégicas específicas de cada organización precisan de su determinación correcta. Muchas empresas efectúan un análisis de su sector y competencia aplicando las Cinco Fuerzas de Porter.

-      Se enmarcan dentro de un marco temporal específico, pues las condiciones cambiantes de los procesos internos de la empresa y actuación de “medio externo” (ambiente, competidores, preferencias de clientes, etc.) obliga a la empresa a su continua revisión.


Tener en cuenta los factores críticos de éxito permite a las Dirección de organización identificar las actividades o procesos en los que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo (su determinación es relevante mediante el análisis DAFO y es un punto de partida para el planteamiento de los Sistemas de Calidad bajo los parámetros de la ISO 9001:2015 como búsqueda posterior de la correspondiente Ventaja Competitiva), analizar a sus competidores en relación a los propios factores críticos de éxito y determinar que se puede mejorar en relación a nuestra competencia. De un modo similar al defendido por Kaplan y Norton en su Cuadro de Mando Integral el análisis de los Factores Críticos de Éxito permiten integrar variables del entorno con el trabajo interno desarrollado por la organización convirtiéndose en una herramienta de planificación y gestión.



Los Factores Críticos de Éxito II
La identificación de los FCE comienza con el análisis del negocio de una organización observando sus productos y servicios así como sus clientes, proveedores, competidores, líneas de trabajo, etc. De un modo simultáneo se recomienda revisar los actores” con intereses en la empresa: accionistas, clientes, proveedores, personal, gerentes, etc. delimitando el conjunto de procesos que “abastecen” el negocio (se trata del llamado Análisis Ambiental desarrollado por Leidecker* el cual definió los FCE como características, condiciones o variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o administradas tienen un impacto significativo en el éxito de una empresa que compite en una industria específica).

Observación*. Leidecker delimitó, aparte del Análisis Ambiental, otras siete técnicas para identificar las FCE: Análisis de la Estructura de la Industria, Opinión de Expertos en el Negocio, Análisis de la Competencia, Análisis de la Firma Líder, Evaluación de la Empresa, Factores temporales e intuitivos e Impactos de mercado sobre utilidades.


La definición de los FCE obliga a la organización a definir sus actividades más relevantes y a concentrar posteriormente sus esfuerzos en un menor número de elementos vitales, lo cual evita la dispersión de los recursos y mejora la eficiencia del trabajo desarrollado por la empresa.

La relación entre los Factores Críticos de Éxito y las llamadas Áreas de Resultado Clave (ARC) es totalmente directa. El concepto de ARC fue desarrollado por Drucker en 1954 al desarrollar su modelo de Dirección por Objetivos y considerando dichas áreas como los ámbitos de acción prioritarios en los que la empresa necesita alcanzar los mejores resultados para lograr el éxito, siendo el vínculo directo para comprobar la evolución de cada área su control mediante un “criterio de medida” (FCE) al cual se ha determinado un valor objetivo a conseguir.

Los Factores Críticos de Éxito más tenidos en cuenta (y estudiados) por las empresas, independientemente de su sector, tamaño, país, etc. son los siguientes:

1.    Liderazgo (muy unido a la credibilidad del líder)
2.    Educación y entrenamiento del equipo
3.    Soporte de la Alta Dirección
4.    Metas y Objetivos Claros
5.    Compromiso y Motivación del equipo
6.    Comunicación interdepartamental
7.    Cooperación interdepartamental
8.    Orientación para satisfacer al cliente


Los Factores Críticos de Éxito se constituyen en indicadores que varían de una empresa a otra y que se encuentran muy relacionados con su cultura empresarial, pero que deben ser abordados para garantizar que la entidad opere con una eficiencia óptima (aplicación de Pareto). El proceso que nos lleva a la determinación de los FCE y la determinación de la metodología de su medición es tan importante como las estrategias definidas por la empresa por lo cual los recursos y el tiempo que se dedique resulta clave para el éxito de cualquier empresa.


“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales”.
Peter. F. Drucker. Escritor, consultor y experto del management austriaco.