Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 27 de mayo de 2015

El Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico



Concepto desarrollado por Norton y Kaplan a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporcionan una visión general y una descripción gráfica de la estrategia definida por una organización. Se pueden asemejar a mapas cartográficos que resumen una representación simplificada de la estrategia situando dónde estamos y hacia donde podemos llegar.


Si el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir” de modo que las empresas dispongan de indicadores correspondientes para controlar su evolución, los Mapas Estratégicos se apoyan en el criterio de que “no se puede medir lo que no se puede describir”, siendo su objetivo final la vinculación de los activos intangibles con los procesos de creación de valor en una empresa, determinando el liderazgo de una entidad.

El núcleo de la definición de un Mapa Estratégico es su diseño mediante las relaciones causa-efecto que determinan como se relacionan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

1.   En la parte más alta tenemos los resultados financieros (marcarán qué debemos hacer así como los objetivos financieros debemos plantear) los cuales se consiguen mediante la satisfacción de los clientes por lo cual esta perspectiva depende del cliente.

2.      El segundo nivel queda constituido por la propuesta de valor (muy relacionado con el concepto de la Cadena de Valor de Porter) que se desarrolla para los clientes describiendo la metodología para la generación de ventas, fidelización de clientes, etc. (implica qué debemos hacer y cómo medimos nuestra proposición de valor hacia el cliente con objeto de conseguir su satisfacción.) Esta fase se encuentra directamente relacionada con los procesos internos de la organización.

3.    Los procesos internos marcarían el tercer nivel siendo su configuración la que delimita la puesta en práctica de los procesos de fabricación y/o servicio de cara a crear y desarrollar la proposición de valor a nuestros clientes (marcan los procesos de la cadena de valor donde debemos ser excelentes: competencias centrales). Este tercer nivel es alimentado por los activos intangibles.

4.   Los activos intangibles considerados como capital humano, capital de la información y la cultura de la organización se situarían en la base del diagrama definido y de él parte el apoyo en el desarrollo de los procesos internos situados “aguas arriba” proporcionando los fundamentos de la estrategia. Sin la consideración de las necesidades de éste último eslabón la creación de valor no se conseguirá y la estrategia no se desarrollará satisfactoriamente (determinan las capacidades estratégicas de la empresa y definen cuales son los aspectos críticos para mantener la excelencia así como nuestros recursos de personas, competencias, habilidades y tecnología con los que contamos).


El alineamiento (la compatibilidad estratégica de Porter) de los objetivos de las cuatro perspectivas es la clave para el desarrollo de una buena y centrada estrategia y coherente internamente. El desarrollo de un buen Mapa Estratégico permite a las empresas identificar una serie de objetivos financieros o económicos a plantear y efectuar su programación recorriendo el mapa diseñado bajando de nivel en las relaciones correspondientes de modo que de un modo visual se puedan identificar las necesidades (y capacidades) para la consecución de la estrategia que se quiera desarrollar.



El Mapa Estratégico de una empresa se desarrolla en relación a cinco principios básicos:

1.    Debe suponer un equilibrio de fuerzas contradictorias. El rendimiento a largo plazo, vital para garantizar el incremento de valor para los Directivos de la entidad, “choca con la recogida” de buenos resultados financieros a corto plazo. Los resultados se pueden mejorar mediante recortes de gastos e inversiones que “hipotecan” acciones de innovación, y capacitación de personal. La búsqueda del equilibrio entre la racionalización de costes en el corto plazo y la realización de inversiones es vital para cualquier entidad.

2.    La definición de una correcta proposición de valor al cliente. Situando la satisfacción del cliente como punto de partida para la creación de valor sostenible en las organizaciones (el cual constituye uno de los lados del Triángulo Estratégico de Kenichi Ohmae), la correcta definición de los mismos, los puntos de relación de la empresa con los mismos, así como de las características del producto o servicio que necesitan es clave para cualquier estrategia empresarial. De nada vale un producto o servicio perfecto si al cliente no le aporta ningún valor.

3.    El valor se desarrolla en los procesos internos. Bajo el marco de visión del Cuadro de Mando Integral las perspectivas financieras y del cliente son aspectos externos que describen los resultados que la entidad espera lograr (vía crecimiento de ingresos o mejora de la productividad –o ambas-). Por otro los aspectos relacionados con los procesos internos y capacidades estratégicas se corresponden con una perspectiva interna del negocio y delimitan el “desarrollo práctico” del desarrollo de la estrategia elegida. Será el desarrollo y control de los procesos internos así como la relación de las diferentes capacidades estratégicas de la empresa la que determinen finalmente el éxito de la estrategia elegida por la entidad.

4.  La estrategia debe ser integral. Debe encontrarse relacionada con la totalidad de los procesos de la empresa para garantizar su éxito abarcando, al menos un factor de cada grupo pues dicha dinámica garantiza beneficios y mejora a corto (mejoras de procesos operativos), medio (mejoras en la relación con los clientes) y largo plazo (inversión en innovación y atención a procesos reguladores y sociales).

5.    El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para el apoyo en la implantación de la estrategia de la empresa. Considerando los activos intangibles de cualquier entidad como capital humano (habilidades, talento del personal y motivación), capital de información (bases de datos, sistemas de información e infraestructura tecnológica) y capital organizativo (cultura, liderazgo, etc.), estos no pueden concretarse o medirse de un modo independiente encontrándose su valor en su capacidad para ayudar a la empresa en el desarrollo de su estrategia. La integración correcta de los tres tipos de activos intangibles es condición necesaria para la ejecución correcta de la estrategia definida.


Como resumen el mapa estratégico define las líneas de actuación (estrategia) de una organización de un modo coherente con objeto del establecimiento y gestión de sus objetivos e indicadores y se convierte en el nexo entre la formulación de la estrategia (con objeto de conseguir por parte de la empresa una ventaja competitiva en relación sus competidores) y su realización. Además su desarrollo obliga a las organizaciones a determinar de un modo lógico como se creará valor y para quién, debiendo perfilar unos pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causa-efecto muy bien definidas, lo que permitirá ver de manera rápida la estrategia de la organización.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer”.
Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.






domingo, 24 de mayo de 2015

El Trabajador del Conocimiento (Drucker)


El Trabajador del Conocimiento (Drucker)
Concepto desarrollado por Peter F. Drucker como “kwowledge worker” bajo la premisa del cambio de la sociedad y que su desarrollo se efectuaría sobre la base del conocimiento*, situando éste como punto central para el desarrollo competitivo de las empresas. El trabajador del conocimiento no se define por su coste o productividad sino por su capacidad de “elaborar conocimiento” (generalmente sobre la base de otros conocimientos) y aplicarlo (su utilidad se traduce un resultado económico si se convierte en un factor productivo).

*Observación. Ya ha llovido algo desde “Los límites del Mañana” (en inglés Landmarks of Tomorrow), libro donde por primera vez apareció este concepto, editado en 1959.


Se puede considerar como “Trabajadores del Conocimiento” a aquellas personas cuya principal ocupación se trata de la aplicación de su saber y experiencia acumulados en la realización de su trabajo**: ingenieros, creativos, dibujantes, científicos, directivos, consultores, programadores, arquitectos, etc. que precisan de estar continuamente formándose y actualizando sus conocimientos.

Nota**. Un trabajador del conocimiento no fabrica nada que sea útil en sí mismo pues no general un bien físico sino conocimientos, ideas o información que deben ser integrados en una tarea para que sean productivos, este tipo de trabajadores necesitan el acceso a una organización que les permita alinear sus conocimientos y aplicarlos a un producto o servicio final común, podrían definirse como creativos, autónomos e incluso técnicos y desafiantes dentro de las Ocho Anclas de Schein y se acercarían a la situación de delegación defendida en el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Branchard.


La naturaleza intrínseca de la información y el conocimiento convierte su trabajo en algo intelectual y creativo lo cual lo hace muy difícil de medir en los términos empresariales “normales” (horarios, producción, etc.) y por otro lado el tipo de trabajo sitúa en “otros valores” aspectos como motivación y fatiga (de este particular sabemos mucho los que nos dedicamos a la consultoría).

Drucker siempre ha defendido la relevancia del recurso humano sobre el financiero. Los trabajadores pasan a ser considerados como activos de vital relevancia acompañados del aval de su experiencia (ver las estrategias basadas en la empresa del llamado Triángulo Estratégico de Ohmae). La contribución intelectual se sitúa en primer plano y el trabajador del conocimiento se considera un activo que genera rendimiento y no como un generador de gasto. Peter Ducker defiende que “la corporación los necesita más de lo que ellos necesitan a la corporación” pasando “los gerentes y directivos a convertirse en responsables de la aplicación y del rendimiento del saber”.

La figura del trabajador del conocimiento se encuentra íntimamente relacionada con la llamada tercera etapa del avance económico (desarrollada por Michael Porter) y según las cuales:

1.    La primera etapa se encuentra impulsada por los factores de producción (donde la ventaja se imprime por bajos salarios y los recursos naturales), se considera la fase más elemental.

2.  La segunda etapa se basa en la inversión y la fuente de la ventaja competitiva es la productividad o la eficiencia  en la producción de bienes y/o servicios (actividades muy estudiadas y desarrolladas en los sistemas de gestión de calidad en relación a la mejora de los procesos).

3.  Por último y en la tercera etapa la capacidad de innovar y el desarrollo de los activos intangibles de las empresas se sitúa como fuente de ventaja competitiva pues la creación de ideas y conocimiento “desarrollan” productos, servicios, procesos (la adaptabilidad de los mismos a las personas pasa a ser determinante) y relaciones nuevas o mejoradas que se pueden incorporar a la cadena de valor de la empresa.


La propiedad del proceso de trabajo se invierte con el trabajador del conocimiento pues éste se sitúa como dueño del proceso (el llamado "empowerment" elevado a la máxima potencia) al ser éste su propio conocimiento (en contraposición al “trabajador manual” con gran experiencia pero que únicamente tiene valor en el puesto de trabajo y no es trasladable). El conocimiento, especialmente el elevado y especializado, es totalmente “trasladable” y el trabajador ya no es meramente un activo más, pues no se le puede vender o comprar (es su término clásico) pasando, en muchas ocasiones, a ser el actor principal del cambio  y en la gestión de la transformación en muchas entidades. En su trabajo se identifica mayormente con su área de especialización y no con su jefe (los trabajadores del conocimiento tienden –o más bien tendemos- nos consideramos profesionales y no subordinados) y la organización se considera un espacio donde aplicar sus conocimientos lo que conlleva en muchas ocasiones a obtener su lealtad a través de la oferta de oportunidades para su desarrollo. Esto conlleva a un grado muy elevado de autonomía en la realización de su trabajo y en la toma de decisiones relacionadas con su especialidad siendo un referente estratégico en las Organizaciones Trébol definidas por Charles Handy.



El Trabajador del Conocimiento (Drucker) II
Por su parte el trabajador el conocimiento debe analizar sus puntos fuertes a través de la “retroalimentación” de sus experiencias vividas focalizando el desarrollo de su trabajo en aquellas actuaciones que representan sus fortalezas y no “desperdiciando” esfuerzos en aquello para lo que no se tienen competencias*, aunque lógicamente se puedan (y deban) minimizar las debilidades y amenazas. Además la visión, misión y código ético de una entidad son determinantes para el desarrollo de las habilidades (una de las 7s de McKinsey) del trabajador del conocimiento por lo cual la elección de no trabajar en empresas cuyos sistemas de valores sean no sean compatibles los suyos o sus líderes carezcan de credibilidad. Por otro lado debe autogestionarse concentrándose en el desarrollo de su actividad*** y gestionando el tiempo invertido así como asumir la responsabilidad por los resultados que genera pues la autonomía y la toma de decisiones tienen un “precio” (la búsqueda de la eficiencia en el trabajo es vital y representa el “norte” de este tipo de trabajadores).

***Aclaración. Tom Peters lo ha definido como “la hora del talento” encontrándose éste en aquellos profesionales que puntúan en una escala diferente que se deben convertir en contrabandistas independientes, al menos en espíritu, haciendo gala de una singularidad auténtica, asumiendo riesgos y autosuficientes.


El impacto (y necesidad de adaptación) de este tipo de trabajadores en las organizaciones tanto como personal interno y especialmente como consultores externos conlleva una adaptación de los “viejos roles” jerárquicos referentes al “dirección” y “subordinado” pues la independencia y el desarrollo del trabajo de este tipo de trabajadores va a la par que la propia dirección de la empresa demandando un tipo de entidad más horizontal en su organización y "obligando" al desarrollo de la llamada "organización inteligente" de Senge en su Quinta Disciplina así como como a un nuevo estilo de liderazgo de los directivos con objeto de gestionar el cambio.

Los “trabajadores del conocimiento” están continuamente “replanteando” su estrategia, aportando "pequeñas ideas", adaptándose a diversas colaboraciones gracias a su cultura de tareas y desarrollándose como líderes (no queda otra) de trabajo delimitando las actuaciones más efectivas a cada situación (y considerando la cultura empresarial existente*) y “retroalimentándose” con los resultados de sus trabajos lo que desarrolla una “adaptabilidad” y “evolución” alimentada de experiencias y por el desarrollo de sus fortalezas, recogida de información y “reformación” conjugando como objetivo su propia "excelencia operacional" defendida por Treacy y Wiersema. 

*Nota. Recomiendo la lectura de Las Dimensiones Culturales de Hofstede.


Tal y como defiende Thomas Davenport “el trabajador del conocimiento posee un alto grado de experiencia y educación y en su trabajo demuestra la aplicación e sus conocimientos para crear. Trabaja en equipo y distribuye y supervisa el trabajo, percibiéndose su “presencia” en toda la organización lo que lo convierte en trabajador autónomo o independiente, su formación tiene fin y precisa de actualización constante ante los cambios”.


“El negocio no es hoy en día el dinero sino la información. Atraer el talento constituye un verdadero arte, retener a las personas adecuadas constituye una prioridad, seleccionarlas es esencial y conseguir motivarlos es fundamental.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco





domingo, 17 de mayo de 2015

Las 7s de McKinsey

Las 7s de McKinsey



Modelo desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman a finales de los años 80 determina siete aspectos que una empresa debe alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos* Su empleo determina si la implementación de una estrategia empresarial se encuentra en línea con los siete factores mencionados de modo que a priori la organización pueda evaluar potenciales cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de implementar las mejoras acciones.


Observación*. El modelo se basa en siete palabras que en inglés comienzan con la letra s y fue desarrollado por Peters y Waterman en su libro En Busca de la Excelencia (In Search of Excellence)”



El modelo relaciona los siete elementos mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos o emocionales (soft). Los primeros (estrategia, estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc. Por otro lado los factores “blandos” (estilo, personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles de descubrir al ser más intangibles y encontrarse más influenciados por la cultura.

-    Strategy (estrategia). Se puede considerar el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de acciones planificadas para alcanzar sus metas. En líneas generales define el “camino” a seguir por la entidad para conseguir lo planificado siendo su fin la creación de una ventaja competitiva por la empresa en relación a su competencia.

-      Structure (estructura). Abarca la organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas o componentes y que influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la empresa.

-       Systems (sistemas). Incluye los procesos internos de la empresa (así como su relación entre ellos) que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e informales) de la misma así como la propia información.
  
-    Style (estilo). Determinado por el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Es establecido por la Dirección de la empresa abarcando la cultura y el compromiso de la Dirección.
  
-  Staff (personal). Los trabajadores deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose como uno de los activos de la empresa más importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo (y su motivación y valores) se encuentren en línea con la estrategia de la organización.

-     Skills (habilidades). Abarca las capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de sus actividades (“know how”), su capacitación como "trabajadores del conocimiento" (tal y como defendía Drucker) o las determinadas como “Competencias Centrales”.

-      Shared values (valores compartidos). Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores centrales de la empresa determinados por su Dirección y que en muchas ocasiones se encuentran delimitados en la misión de la compañía “empapando” su código ético.
  
Diagrama de las 7s de McKinsey

Los siete elementos deben reforzarse mutuamente de modo que se generen sinergias y mantengan (y refuercen) la compatibilidad estratégica de la organización (se dan hasta 21 relaciones directas) promoviendo que los efectos logrados en común superen el trabajo desarrollado por cada factor individual, desarrollando la excelencia  y acelerando la Curva de la Experiencia en la empresa. Debe considerarse que en centro se sitúan los valores compartidos pues el resto de aspectos provienen de la visión original de los fundadores de la compañía considerando que a medida que dichos valores cambian lo hacen también el resto de elementos.

Se puede considerar que el modelo de las 7s queda delimitado por tres ideas:

-      La existencia de varios factores que son relevantes para el desarrollo de una empresa (muy relacionados con los llamados Factores Críticos de Éxito y siempre en línea con la cultura empresarial de la entidad*).

     Nota*. Recomiendo el artículo de Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

-    La falta de suficiencia con la identificación de los diversos elementos debiendo conseguir la interrelación de todos los factores para la optimización de los resultados, mejorando la Cadena de Valor de la entidad.

-     El establecimiento de una red de relaciones entre sus diferentes componentes eliminado la estructura clásica piramidal e implicando organizaciones más horizontales donde ninguno de los elementos es más relevante que otro. Estas relaciones cobran especial relevancia en la gestión de las organizaciones actuales estructuradas bajo el modelo de trébol de Handy y donde la gestión del cambio cobra un protagonismo cada vez más importante.


Un buen resumen podría ser el siguiente: las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).

Como consultor considero que teniendo en cuenta los años transcurridos desde el planteamiento del modelo de las 7s de McKinsey y la “revolución” que produjo su determinación en el ámbito empresarial de los años 80 se observa que, en muchos de sus aspectos (se debe considerar la visión interna de la empresa atendiendo a su propia estructura y recursos y la falta de enfoque hacia parámetros externos que condicionan el día a día del trabajo de las organizaciones y en especial la observación de los competidores de la organización: ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter), su vigencia sigue resultado impresionante al observarse la relación existentes entre los diferentes factores considerados instaurando el apartado de los valores compartidos como centro del trabajo de cualquier empresa y “emanando” de los mismos las diferentes configuraciones del resto de elementos desarrollados y primando las personas y sus capacidades y conocimientos como piedra angular del desarrollo de cualquier estrategia empresarial.


“Talento: lo conoces aunque tú no lo puedas ver.”
Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense.







domingo, 10 de mayo de 2015

La Gestión Basada en la Actividad




Artículo desarrollado para REDIIE (Red Internacional de ISO Expertos) para su primer boletín. 

La Gestión basada en la Actividad (en inglés ABM por Activity-Based Management) se puede considerar como un sistema de administración empresarial cuya base es la planificación, mejora y control de los procesos de una entidad, englobando el conjunto de acciones a adoptar por su Dirección con objeto de elevar la eficacia, reducción de costes y mejorar el “uso” de sus activos.

Sus beneficios financieros se pueden "medir" por la rebaja de costes, la elevación de los ingresos (por mejor empleo de los activos de la empresa) y los costes evitados (por elevación de la capacidad de los recursos existentes que elimina la necesidad de incorporar nuevos medios, personal e infraestructura) ..........  Seguir leyendo.



Adjunto el enlace correspondiente al artículo, esperando que sea de vuestro interés:

La Gestión Basada en la Actividad





viernes, 8 de mayo de 2015

Los Momentos de la Verdad (Jan Carlzon)

Los Momentos de la Verdad I


Los llamados Momentos de la Verdad es un concepto creado por Jan Carzon en relación a los intervalos que los trabajadores de una empresa están en contacto con un cliente siendo estas situaciones donde la organización pone a prueba su imagen al depender de la capacidad del empleado la satisfacción del cliente. Sobre la base de esta relación el cliente se forma una opinión en relación a la calidad de la empresa y del servicio.



A partir de este concepto se desarrolló una sistemática para la administración de la calidad para su uso por las empresas de servicio basada en la documentación de todos los pasos que el cliente “ejecuta” para recibir el servicio (el denominado “ciclo de servicio” y en el que se identifican (en toda su amplitud: situación, personas responsables, etc.) las situaciones o “contactos” que pueden producirse entre la empresa y el cliente. Para la gestión correcta de estas situaciones y conseguir la correspondiente satisfacción del cliente (superando el llamado paradigma de la disconformidad) es preciso el llamado “empowerment” o trasferencia de autoridad a los empleados para la adopción correcta de decisiones* considerando la “individualidad” y los requisitos particulares de cada cliente.

*Observación. Los trabajadores únicamente prestarán una buena atención a los clientes si tienen claramente definido lo que tienen que hacer (implica conocer la razón) y por qué (definiendo el sentido), lo que conlleva una carga formativa y de trabajo emocional elevados.


Se puede definir el ciclo de servicio como la secuencia completa de los momentos de la verdad donde el cliente “interacciona” con la empresa desde el momento en que solicita un servicio. La identificación de los diferentes momentos de la verdad y el análisis del modo de actuación de la organización (marcado claramente por la cultura empresarial existente) delimitan los puntos del sistema a controlar y las oportunidades de mejora a desarrollar en relación a la estrategia de la empresa.

La técnica debe reproducir el “recorrido” del cliente por la entidad y cada relación (momento de la verdad), debiendo escoger aquellos que se observan como “vitales*” representando la generación de un cliente satisfecho o insatisfecho. La empresa está obligada a definir el correspondiente proceso interno y determinar en cada punto la expectativa más razonable del cliente.

Nota*. En la compañía aérea SAS, donde fue directivo Carlzon, lograron identificar 50.000 momentos vitales, clasificándolos posteriormente para comprobar cuáles tenían mayor importancia potencial.



Debe considerarse que los momentos de la verdad no implican necesariamente el contacto humano de los trabajadores con el cliente, la imagen del establecimiento y los empleados y cualquier elemento de la entidad con el cual el cliente tiene un contacto también corresponden a aspectos importantes a considerar. Se sitúa esta “interacción” del cliente como centro del servicio pues aquel desconoce las estrategias, procesos, visión, etc. de la empresa y únicamente toma en consideración la atención y la calidad del servicio. Esto nos lleva al tercer concepto que debe tenerse en cuenta y que emana del estudio de los Momentos de la Verdad es el llamado Triangulo del Servicio (creado por Karl Albrecht) que muestra los tres elementos claves que influyen en el desarrollo del servicio así como la relación entre dichos factores:

Los Momentos de la Verdad II

-      La Estrategia de Servicio, delimitada por las normas de trabajo defendidas por la organización (misión, visión y valores) y la descripción de las funciones del personal de la organización; ambos conceptos relevantes para el posterior proceso de evaluación del desempeño.

-      El Personal de Servicio, que abarca a todos los empleados que directa o indirectamente tienen contacto con el cliente (empleados, supervisores, personal de atención post-venta, etc.). Cobra especial relevancia la capacitación y la motivación del llamado “personal de primera línea” (en contacto “total” con el cliente) que debe enfocar su atención en el cliente y adaptarse a sus necesidades de modo que pueda darse una calidad elevada.

-      El Sistema de Servicio, abarca toda la infraestructura, soporte, equipos y procedimientos de trabajo que deben ser “amigables” a los clientes de modo que se ajuste a sus necesidades.


El triangulo muestra el factor más relevante en el centro: el cliente, cuya opinión es fundamental,  de modo y tal y como dice Carlzon cualquier empresa que trate de establecer una orientación hacia el cliente y crear un clima que alcance su percepción y satisfacción debe “achatar” el triangulo y darle más poder al personal de la primera línea (el que mayor contacto tiene con el cliente) lo que conlleva al establecimiento de organizaciones más horizontales y planas así como la adaptación del liderazgo hacia la delegación de funciones a los trabajadores para que sean ellos los que tomen las decisiones de carácter operativo (los mandos intermedios se transforman en soporte y apoyo en la movilización de todos los activos de la empresa, especialmente los intangibles, para conseguir la satisfacción de los clientes).

Por último se debe tener en cuenta que los clientes valoran especialmente la atención cuando invierten una “elevada carga emocional” en el resultado (por ejemplo en la atención de reclamaciones o la resolución de dudas) y el manejo de esas situaciones situando en primer lugar las necesidades de los clientes por encima de los procesos de la empresa es lo implica para cualquier empresa una ventaja diferencial y competitiva. 


“La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por él en cada decisión, inversión y cambio.”
Jan Carlzon, economista, empresario y especialista en calidad sueco.




domingo, 3 de mayo de 2015

Las Competencias Centrales

Las Competencias Centrales


Las llamadas competencias centrales son consideradas como las únicas fortalezas reales de una empresa y constituyen la estructura primaria para la creación de sus productos y servicios en la actualidad. 

El término como tal data de 1990 y fue “acuñado” por C. K. Prahalad y Gary Hamel en su artículo “Core Competence of the Corporation”.



La localización de las competencias centrales (o básicas) de la empresa se basa en el análisis de sus recursos considerados como activos, capacidades, procesos internos, conocimientos etc. que abarcan los cuatro pilares centrales definidos en el Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratégicos: financiero, de cliente, procesos internos y gestión del conocimiento de cara a adquirir una ventaja competitiva en un mercado o sector y considerando los correspondiente Factores Críticos de Éxito teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

-       Ofrecer un acceso potencial a una gran variedad de mercados. Su desarrollo debe “ganar” un espectro amplio de posibilidades en el sector en el que opera la empresa en relación al desarrollo de nuevos productos o la prestación de servicios diferenciados.

-       Representar una mejora relevante para el cliente en relación a lo ya existente. Se mantiene la premisa básica de situar al cliente en el centro del trabajo de la organización de modo que se cumplan y superen sus expectativas.

-       Deben ser valiosas pues deben ayudar a la empresa a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas del entorno y permitir a la organización concebir estrategias empresariales que mejoren su eficiencia y efectividad. El análisis inicial de las competencias existentes en una organización pasa por determinar sus fortalezas y debilidades de modo que puedan fomentarse las primeras como distintivo de la entidad y “reforzar” las segundas para evitar potenciales situaciones de debilidad.

-      Tendrían que ser poco comunes entre la competencia de cara a que su desarrollo marque una clara ventaja competitiva. Las “particularidades” o “modos singulares” son las que proporcionan aspectos distintivos a las empresas y a su vez en muchas ocasiones corresponden a los valores o rasgos más valorados por los clientes.

-    Deberían ser inimitables ya sea por la habilidad de la empresa para su gestión o porqué la relación recurso-ventaja competitiva es tremendamente ambigua y nadie sabe como duplicarla. Aspecto unido al apartado anterior métodos “particulares” de trabajo, sistemas de integración de los procesos, relaciones horizontales, sistemáticas de toma de decisiones y dinámicas de formación, capacitación y participación del personal son “activos” que son muy difíciles de copiar siendo a medio plazo lo que contribuye a un hecho diferencial en relación a la competencia.


Su desarrollo se enmarca dentro del modelo de dirección estratégica y gestión del liderazgo y a su vez en la teoría basada en los recursos de la entidad en contraposición a la perspectiva de producto-mercado. La teoría basada en el desarrollo de los recursos de la empresa prioriza la formación y difusión del conocimiento en la entidad, enlazando con el concepto de la organización inteligente, localizando la “competitividad” en los recursos internos de la empresa. Se han sugerido cinco pasos para su gestión:

1.    Identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa (colaboración de la toda la organización).
2.    Decidir cuáles deben desarrollarse o “adquirirse” actualmente o en el futuro (priorizar).
3.  Establecer cuales deben desarrollarse a largo plazo y de qué manera (gestionar el riesgo futuro).
4.    Difundir su aplicación a través de toda la empresa (hacer partícipe a toda la entidad).
5.    Defender y proteger las competencias centrales (priorizar lo que nos hace únicos).


Las competencias centrales se definen como las cualidades intrínsecas de una empresa que lo llevan a un éxito económico y se expresan a través del aprendizaje colectivo y la coordinación de las habilidades de producción e integración de la tecnología de los diferentes departamentos de la organización en línea con la estrategia y valores de la empresa (7s de McKinsey).

Se desarrollan mediante la determinación por parte de la empresa de sus puntos fuertes y únicos en el mercado en relación a sus competidores (Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter) los cuales deben mejorarse teniendo en cuenta dos premisas fundamentales:

-    Fomentar y desarrollar un proceso de comunicación interna fuerte en la organización. La llamada gestión y trabajadores del conocimiento y el desarrollo de los activos intangibles de la empresa se considera pieza fundamental para conseguir desarrollar todo el potencial de la misma.

-    Subcontratar todas aquellas actividades que no conlleven al incremento y mejora de sus capacidades centrales. Debe considerarse el punto de vista de centrar y controlar aquellas competencias donde se puede conseguir una ventaja y que corresponden generalmente a la parte central del negocio empresarial, la integración con buenos proveedores y la subcontratación de áreas no consideradas estratégicas implica la “focalización” de los recursos de la organización en aquellas competencias consideradas como más importantes (ver la Organización Trébol de Charles Handy o el Triángulo Estratégico de Kenichi Ohmae).


Considerando todo lo expuesto anteriormente la gestión de las competencias centrales o básicas por parte de una entidad ofrece la posibilidad de alcanzar la excelencia en su “trozo de mercado” sin estar en posesión de una ventaja competitiva estructural, mediante el desarrollo de sus “habilidades clave”.

“No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios.”
C. K Prahalad y Gary Hamel,  profesor y experto en estrategia y management de origen indicio y estadounidense respectivamente.