Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

lunes, 28 de diciembre de 2015

El Contexto Creativo en las Empresas

El Contexto Creativo en las Empresas



Mihaly Csikszentmihalyi* defiende que la Creatividad, considerada como lo que cambia nuestro modo de ver el mundo, no surge nunca de la mente de una única persona sino de las interrelaciones existentes en un sistema compuesto por tres elementos básicos.

*Nota. Profesor de psicología y escritor de origen croata.


Dichos elementos “primigenios” son el dominio entendido como el “continente” de información, el campo que incluye a todas las personas que actúan como vigilantes del dominio y las personas definidas como los elementos artífices del cambio.


Más pormenorizadamente tendríamos:

1.    El dominio

Estaría formado por el conjunto de normas, procedimientos e instrucciones que definirían la cultura de la organización, lo cual condiciona nuestras acciones por la información y nuestra cultura.

Por otro lado la creatividad no surge de la nada, pues nadie es creativo en sentido absoluto. Lo que si sucede es que para “conseguir la creatividad” nos debemos mover en un determinado dominio.

De este modo las diferentes áreas de las empresas constituyen diversos dominios ya que poseen en sus departamentos y procesos su propia información organizada. La creatividad en las organizaciones surge mediante la apertura del conocimiento a todas las áreas y a todos los empleados con el objetivo de fomentar la conexión de ideas aisladas.


2.    El campo

Viene representado por todos las personas, líderes y cargos que “vigilan” el dominio. En las empresas estos “árbitros” serían los diferentes directivos o responsables de área, división, proceso y/o actividad encargados de “seleccionar” que ideas o proyectos nuevos presentan la capacidad de entrar en el dominio de la organización.

La importancia de estos “vigilantes” es máxima pues actúan deben actuar como líderes en sus áreas debiendo elegir entre múltiples ideas innovadoras o de mejora aquellas que merecen ser apoyadas y desarrolladas. En este punto se destaca que tanto si el campo es demasiado permisivo es decir, se aceptan muchas ideas nuevas, como si es muy conservador no estimulando ni premiando la innovación el resultado final es que la empresa lo acaba pagando.


3.    Las personas

Son las que en última instancia introducen un cambio en la información (Hamel las considera el centro de "Lo que Ahora Importa" y como activo más relevante del "nuevo liderazgo" y de la "nueva estrategia") de un dominio fomentando, de este modo, la creatividad y los cambios que a su vez si son aceptados por el campo pueden ser incluidos en el dominio provocando su evolución.

Las personas creativas (o dionisíacas tal y como refiere Handy) se transforman en candidatos excelentes para las entidades innovadoras destacando entre sus características: el disfrutar superando los límites de un dominio, el interés y la curiosidad así como una ingenuidad casi infantil que nunca se contenta con la famosa respuesta “pero siempre lo hemos hecho así”.

Por lógica los empleados creativos deben tener acceso a la información apropiada así como a los recursos.


El resumen fue enunciado por Jack Welch: “En realidad sólo tengo que hacer tres cosas: elegir a la gente adecuada, asignar el dinero preciso y transmitir las ideas de una división a otra a la velocidad del rayo”. La primera actividad es vítal (y no tan sencillo como parece), la segunda es indispensable y la tercera totalmente necesaria para la eficacia de la empresa.

Los líderes de las empresas no tienen que ser creativos pero si deben reconocer las ideas innovadoras válidas y las personas capaces (indispensable para generar empresas que sobresalenencontrar su "vaca púrpura" o gestionar las "pequeñas ideas"). Deben tener amplios intereses y competencias mejor que ser especialistas. Las ideas innovadoras suelen surgir en la frontera entre los dominios, mercados y tecnologías.


“Para que una empresa sobreviva en un entorno competitivo que exige un conjunto creativo y constante al cambio tiene que elegir a los mejores, disponer de la mejor información y reconocer y apoyar las mejores ideas.”

Jack Welch, empresario y escritor estadounidense.





martes, 22 de diciembre de 2015

Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (Buckingham y Coffman)

Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (I)

Hace ya casi una década que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libro Primero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules).

En este libro reseñaron que los trabajadores con talento precisan de líderes excepcionales y que el tipo de esta relación determina el tiempo de permanencia (más allá del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa así como la efectividad del trabajo desarrollado.


La respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo individual a cada persona, la creación de una estrecha relación y la aceptación pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.

Los buenos líderes consideran que el cambio no puede ser producido únicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo tanto asumen que existe un límite de las posibilidades de cambio de una persona.

Esto nos lleva a una “nueva actitud” pues los líderes aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus correspondientes recursos y fortalezas*.

Nota*. De las cuales se fomenta su desarrollo.


Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los líderes aprovechen lo mejor de sus colaboradores:


1.    Seleccionar según talento

Para los buenos líderes el talento es “un patrón recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. Por tanto la clave se sitúa en lograr un buen rendimiento mediante la adecuación de los talentos del colaborador con la función realizada como paso previo al desarrollo de líderes en todos los niveles de la empresa. En este punto debemos recordar que la selección del quién y luego el qué es unos de los factores previos defendidos por Jim Collins para generar Empresas que Sobresalen.

*Nota. Un ejemplo sería la capacidad innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.


En este punto se delimitan dos premisas básicas:

-  El talento no se enseña siendo “obligatorio” seleccionar a las personas que ya tengan determinados talentos.

-       La motivación de una persona (el modo en cómo piensa o como edifica sus relaciones) es más relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.


Los líderes descubren los talentos de sus colaboradores y los “ubican” posteriormente de modo que se aproveche del mejor modo dicho talento*, formando parte de los llamados "nuevo liderazgo" y "nueva estrategia".

*Observación. Si se pueden enseñar destrezas y conocimientos.


2.    Definir los resultados esperados

Los directivos marcan el objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su consecución*.

*Nota. En muchos aspectos se trata de la cuadratura del círculo: conservar el control del trabajo a efectuar y simultáneamente “dirigir” a las personas hacia el rendimiento.

Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (II)


Los líderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relación a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos). Generalmente suelen seguir ciertas “reglas” con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:


-   No quebrar el banco. La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos sus aspectos de trabajo en relación a la exactitud o a la seguridad. Esto evita un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas circunstancias, puede llevar a su ruina.

-    Las normas son ley. Los protocolos o normas se consideran como pilares del aprendizaje y permiten enseñar y transferir destrezas. La individualidad por tanto debe expresarse a través de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos dedicamos a la consultoría de calidad y organización).

-        No permitir que el credo eclipse el mensaje. Se debe evitar que las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecución de un determinado objetivo no obstaculice la consecución del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrización errónea o farragosa de los procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento –desarrollo de sistemas de calidad- puede generar una ralentización y menor operatividad en la organización cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).

-     No existen pasos para lograr la satisfacción de los clientes. Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir según el sector todos suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas), la disponibilidad (se debe poder adquirir el producto o servicio), la alianza (abarca la interacción de la empresa con el cliente la correcta gestión de las necesidades de clientes) y la asesoría (se trata del punto más avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una organización que les ayuda a aprender).


3.    Concentrarse en las fortalezas

Los buenos directivos se concentran en las capacidades fuertes de cada colaborador (o grupo de interés) de modo que los apoyan para cultivar sus talentos. Dirigen por excepción (particular para cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del colaborador, además los secretos no escritos son:

-    Hacer el reparto basándose en el talento. Se colocan a los colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es).

-  Se dirige por excepción. Al asumir que cada colaborador o empleado tiene su idea de “interpretar” cada trabajo los líderes tratan a sus trabajadores o colaboradores como una excepción.


Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus colaboradores los buenos líderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento, delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan de perfeccionar el estilo de cada persona.


4.    Encontrar la concordancia perfecta


Las Cuatro Llaves para 
Romper las Reglas (III)
Este punto “choca” con la inercia convencional de que los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafón de la organización (hacia delante y hacia arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para los cuales no están preparados o no tienen las competencias y talentos necesarios.

Los buenos líderes evitan este escenario ayudando a cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo éste la combinación acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este modo se la ambición (totalmente sana) de los trabajadores se enfoque hacia el modo más productivo para la entidad y satisfactorio para el empleado.

Apoyando este punto muchos directivos están desarrollando las siguientes técnicas:

-      Crear héroes en todas las funciones. Cada puesto y trabajo en la organización debe convertirse en respetado siempre que se efectúe con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y premiada independientemente del tipo de puesto.

-       Definir la renumeración en rangos. En este caso la franja superior de la función del nivel inferior coincide con la parte baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser más ventajoso que ascender en la “pirámide” de la organización (y además más gratificante).

-     Convencimiento de que el descubrimiento de uno mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por una personal sus talentos “ocultos” así como el que nos apoyen en el desarrollo de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor satisfacción por parte del empleado en relación al desempeño del trabajo efectuado.


En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar al desarrollo de sus colaboradores mediante la nivelación del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por toda la entidad), sosteniendo el espejo (informando periódicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre su rendimiento y actuaciones efectuadas) o creando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en relación a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el “nuevo” no es para él).


A modo de conclusión podemos considerar que el marco de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores está cambiando a pasos de gigante. Por un lado la vieja estructura del ordeno y mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta autonomía en el rendimiento de su trabajo, por otro lado los directivos cada vez se relacionan más con colaboradores externos que como trabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonomía y en la mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los líderes de la organización. Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus fortalezas y en “encaje” de sus talentos de un modo eficiente en la dinámica de la organización de modo que esos “recursos no explotados” redunden tanto en beneficio de la empresa como en la satisfacción del colaborador.


“Los líderes tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro mejor.”
Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.





miércoles, 16 de diciembre de 2015

Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio (John Kotter)


Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio
En 1995 John Kotter publico “Liderando el Cambio” (“Leading Change”) libro en el cual presenta los ocho pasos que él considera relevantes para provocar y conseguir el cambio en las empresas. Esta teoría ha sido aplicada por muchas organizaciones tanto para la ejecución de modificaciones en uno o varios de sus procesos o actividades como para efectuar verdaderas “revoluciones” completas en toda la entidad.

Debemos asumir que en el momento actual el cambio se ha convertido en una constante: ideas, iniciativas, avances tecnológicos, actuaciones de la competencia, factores económicos,  nuevas necesidades, etc. “impulsan” a las empresas a una dinámica de modificaciones y cambios continuos.

Se pueden considerar tres etapas definidas por las cuales inicialmente se debe crear un clima propicio para el cambio (descongelar el status quo existente), en una segunda fase debemos comprometer y habilitar a toda la organización (llevar a cabo acciones que provoquen cambios) y finalmente se trata de implantar y mantener la transformación conseguida (anclar el cambio a la cultura de la empresa).

El cambio en cualquier organización lleva aparejado el trabajo duro y una cuidada planificación con objeto de elevar su éxito potencial, incluso en muchas ocasiones el cambio lleva implícito la necesidad de "romper las reglas" tal y como Buckinghan defiende. La impaciencia es mala aliada y la espera de resultados en breve espacio de tiempo suele ser una temeridad. Los siguientes ocho pasos ayudan a marcar el cambio como parte de la cultura de la empresa:


Paso 1. Crear un sentido de urgencia

El cambio debe ser deseado pues su necesidad predispone a las personas a su mayor aceptación por lo cual el generar un sentido de necesidad y urgencia de su realización ayuda a “despertar” a la gente de que el cambio debe afrontarse (el conseguir que la gente comience a hablar del cambio alimenta su urgencia).

En este punto se deben identificar las amenazas y debilidadees potenciales que “rodean” nuestra empresa (matriz DAFO) así como los diversos escenarios que pueden producirse de modo que se puedan delimitar de que oportunidades disponemos y las fortalezas que puedan ser explotadas. En este punto es “vital” efectuar reuniones y tratar los temas por los diferentes responsables de la organización: el debate debe ser amplio y no sujeto a excesivas restricciones pues el futuro de la empresa comienza aquí*.

*Nota. Kotter sugiere que para que el cambio suceda el 75 % de los directivos o responsables deben estar interesados, lo que él llama “comprar el cambio”, es más no se recomienda “pasar” al siguiente nivel si no se llega a este grado de compromiso pues el proceso de cambio sería muy problemático.


Paso 2. Formar una coalición fuerte

El proceso de cambio lleva asociado la necesidad de un liderazgo fuerte y visible. La necesidad de convencer de que dicho cambio es necesario precisa de apoyos en la organización por lo cual se necesita la inclusión de las personas influyentes dentro de la empresa en el proceso a emprender. En el fondo se trata de crear una especie de “Comité del cambio” donde todos los responsables puedan determinar y alienar las líneas a seguir de modo que “tiren” del resto de la empresa.

En este punto lógicamente es importante la identificación de los líderes potenciales, su integración en el proceso de cambio (su compromiso con lo que se va a realizar), el trabajo en equipo con dichos cargos*.

Observación*. En este punto es importante que el “Comité del Cambio” sea equilibrado y que esté formado por personas que representen los diversos procesos de la organización así como de diversos niveles de la entidad.


Paso 3. Generar una visión para el cambio

La necesidad de “focalizar” el objetivo que se pretende lograr es tremendamente importante para la consecución del cambio que se quiere lograr (lo que Iain Somerville y John Edwin Mroz delimitan como Objetivo Superior en sus Siete Competencias del Cambio). Una imagen clara de lo que se quiere conseguir ayuda a todos a comprender el porqué de la necesidad del cambio así como del camino que se está desarrollando o se va a desarrollar para conseguir efectuar el cambio con éxito.

En este punto es de mucha ayuda determinar los valores que se consideran fundamentales para lograr el cambio, resumir brevemente como se ve el futuro de la organización tras la realización del cambio, generar una estrategia de actuación para hacer realidad la visión ofrecida.

Suele ayudar bastante que todos los líderes puedan describir este proceso en cinco minutos o menos.


Paso 4. Comunicar la visión

La imagen final a conseguir, la visión, debe ser “entregada*” (una y otra vez) a la organización y sus grupos de interés. El objetivo y la imagen final debe mantenerse “fresca” en la mente de todos haciéndose hueco una y otra vez con el resto de mensajes que “pululan” por la organización.

*Nota. La mejor visión carece de valor si se trata de un gran secreto.

La visión será “discutida” (se deberán tratar las preocupaciones de la gente en relación a ella), deberá ser practicada por los líderes (lo que uno hace es más importante que lo que dice, esto es muy importante de cara la defender la credibilidad del cambio y del liderazgo) y deberá “filtrarse” a todos los aspectos operativos de la empresa.

La recomendación es que el objetivo general o visión pueda delimitarse en una o dos frases de modo que sea sencilla de entender (así como de defender) por toda la organización.


Paso 5. Eliminar los obstáculos

Conseguir que los responsables se involucren y determinar la imagen final de lo que se quiere conseguir son los puntos iniciales (condiciones necesarias) para trabajar por el cambio, sin embargo (pero no suficientes) debe diseñarse la estructura correcta para apoyar y potenciar el proceso de cambio y dar poder a los responsables para que ejecuten la adaptación.

En este punto se determinan todo tipo de barreras que actúan en contra de la modificación pretendida y se deben diseñar estrategias empresariales para salvar tanto actitudes como estructuras obsoletas. Se deben considerar las siguientes actuaciones: identificación de líderes del cambio (nuevos) determinando como su función principal hacer el cambio, revisar la estructura de la entidad: puestos y sistemas de recompensas de modo que se ajusten a la visión marcada, diálogo con las personas más reacias y determinación clara de sus necesidades y por último adopción de medidas para la eliminación de las barreras al cambio (mejor antes que tarde).


Paso 6. Asegurar triunfos a corto plazo

Bajo la premisa de que nada es más motivador que el éxito la gestión del cambio debe contemplar la consecución de “pequeñas victorias” a cada paso del proceso emprendido. La necesidad de marcar “hitos” progresivos constituye un punto necesario para reconocer logros y resultados palpables.

La determinación de metas a corto plazo y no tan solo el objetivo o visión general es prioritario para “elevar la moral de los líderes del cambio” y evitar las críticas de aquellos que no están convencidos del cambio (se debe recordar que siempre los hay ya que no todo el mundo puede compartir todas las visiones).

El cambio precisa de un esfuerzo, generalmente titánico, por lo cual el poder ir midiendo los logros conseguidos y el reconocer el esfuerzo de la gente que está trabajando en ello es un requisito indispensable dentro de la gestión del cambio.


Paso 7. Construir sobre el cambio

Este apartado determina lo que podríamos llamar “el cambio sobre el cambio”. El logro del objetivo y la visión prevista constituye el fin de lo pretendido sin embargo la “victoria temprana” puede tener su riesgo pues la nueva sistemática debe reproducirse una y otra vez debiéndose analizar el proceso seguido de modo que se determinen aquellos puntos que pueden ser mejorados (cambiados) para ganar en eficiencia (entraríamos en el terreno de la innovación incremental y la mejora continua).

Se deben analizar las causas de conseguir el objetivo propuesto así como lo que puede revisarse y mejorarse de cara a futuras actuaciones. Por otro lado nuestras victorias deben valer para “sumar” más personas al cambio.

La empresa debe “crecer sobre el cambio” y abrazar en muchas ocasiones un "contexto creativo" para gestionar dicho cambio.


Paso 8. Anclar el cambio en la cultura de la organización

El modo de “adherir” el cambio a la cultura de una empresa es conseguir que este entre a formar parte de su núcleo operativo. La cultura del cambio (la transformación que defiende Jim Collins) debe integrarse en el “ADN” de la organización de modo que los valores promovidos por el cambio se muestren en el día a día de la entidad.

Llegados a este punto la “inercia” del cambio deberá estar impresa en la organización, sin embargo cualquier falla en los apoyos o “relajación” podría llevar a la entidad al punto de partida. Con el fin de evitar este escenario se deben comentar y valorar los avances que se han conseguido (y mantenerlos en la memoria de la organización), se deben inculcar los valores del cambio dentro de la formación interna de la organización tanto en actividades de refresco como en la formación inicial que se imparta, se deben mantener visibles los reconocimientos a todos los líderes y responsables que han apoyado el cambio y debería planificarse la sustitución de los líderes por personas comprometidas a medida que éstos puedan abandonar la empresa.


Conclusión: la eterna pregunta sobre el liderazgo


Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio II
¿El líder nace o se hace? Kotter afirmó “… no se puede enseñar el liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprender cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo”. Se puede considerar, por tanto, que se pueden combinar ambas situaciones al existir personas que tienen un talento natural para el liderazgo pero que realmente han aprendido a desarrollar sus capacidades y por otro lado observar a otro tipo de personas que aunque comienzan con ciertas limitaciones innatas pueden acabar por desarrollar dicho potencial.

El liderazgo para el cambio no puede ser únicamente ejercido por una única persona como consecuencia de la gran complejidad de la empresa y especialmente sus Dimensiones Culturales (Hofstede) por lo cual debe ser compartido por varios líderes con una visión global de los objetivos a alcanzar y el camino a desarrollar. Las nuevas realidades empresariales conllevan la necesidad de tener un mayor número de líderes en todos los niveles de la organización con el objetivo de incrementar la resilencia empresarial, no bastando la administración de competencias sino siendo preciso ejercer dotes de liderazgo en sus áreas de influencia. Se debe cambiar para perdurar y poder competir por el futuro.

*Observación. Recomiendo ampliar este artículo mediante la lectura del artículo "Organizaciones Duales" done Kotter plantea dos sistemas para una única organización con el fin de aprovechar "el futuro" y ser eficiente en el presente.


El cambio y la transformación exigen la necesidad de un liderazgo compartido que implique al mayor número de personas de la empresa y que se “filtre” en todos los niveles jerárquicos de la misma.


 “Lo único constante es el cambio”
Heráclito, filósofo de la antigua Grecia s. VI-V a. C. nacido en Éfeso.





domingo, 29 de noviembre de 2015

Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015


Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015
La nueva norma de calidad 9001 en su versión del 2015 representa, desde mi punto de vista, una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas.

Hasta la versión de 2008, la norma presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo “interno” desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora continua de la entidad.

Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que “se mueve” la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen “relación” con la misma, de este modo tenemos:

-     El contexto de la organización que viene a representar el “terreno de juego” donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:

o      Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros) y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.

o      Aspectos internos la organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos analizando sus fortalezas y amenazas y buscando la innovación incremental en aras de la mejora continua.

-   Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de Responsabilidad Social Corporativa) en  como el conjunto de todos aquellos “agentes” con intereses en nuestra organización: los accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, los trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), los proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo influye en nuestro producto y servicio final, las administraciones en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal), los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones.


Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de los riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización,  la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa* y garantizar la compatibilidad estratégica de los diferentes procesos que la componen.

Consideración. En mi opinión la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario.


De este modo la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y por ende la determinación y parametrización de su “mapa de procesos*” (donde también se debe considerar el factor “riesgo”).

*Nota. Hablo de mapa de procesos ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos) así como las líneas de relación entre ellos.


Por otro lado los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las “acciones” emprendidas con objeto de “conjugar” los riesgos y oportunidades deben ser revisados periódicamente (Revisión por la Dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y “replanificación” periódico del Sistema de Gestión de Calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.

Observación. Puede que la Gestión del Cambio  y las situaciones de transformación deberán ser consideradas en las organizaciones con Sistemas de Calidad bajo la 9001 implantados a partir de ahora con el objeto final de elevar la resilencia de las empresas.

 
Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015 (II)

A nivel particular tengo mis dudas y reservas en relación a algunos puntos de la nueva norma y en especial a los requisitos del liderazgo*. Mi posición ha sido la de defender (y por mi parte seguramente mantendré) la figura del Responsable de Gestión como gran artífice en la operatividad de los Sistemas de Gestión y su actuación “maestra” como “pivote” entre la alta Dirección y los cargos intermedios de la organización.



*Observación. Que nadie se alarme, en líneas generales y como consultor de estrategia soy un consumado defensor de la participación activa de la Dirección en los Sistemas de Gestión (especialmente los de calidad) y la integración en los mismos de parámetros financieros (y de otra índole) y objetivos generales de la empresa. Mis reservas en relación a este punto vienen por su aplicación “práctica” (entrevistas, reuniones, etc.) en la realización de Auditorías (principalmente externas) y su “metodología” para comprobar la implicación y liderazgo de la Dirección. Supongo que este punto se irá clarificando con por las entidades de certificación con el paso de los meses y tanto consultores como organizaciones nos iremos adaptando.


Desde mi experiencia como consultor considero que el “enfoque” hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al “obligar” a romper la, digamos “burbuja” y el “paralelismo” con los cuales muchas entidades han desarrollado sus Sistemas de Gestión al crearlos y transformarlos como un elemento “independiente” (y en muchas ocasiones “farragoso”) de la propia organización y de su estrategia empresarial. En mi opinión la nueva versión de la Norma puede ser un buen punto de partida para tal y como definen Hamel y Prahalad comenzar a "competir por el futuro" (y su gestión y planificación) y un modelo para mantener la coherencia de los Sistemas de Gestión y además dotarlos de una mayor agilidad (cohrencia vs agilidad), además de buscar, de un modo ordenado, nuevas ventajas competitivas.


“El arte reside en la calidad de hacerlo, el proceso no es magia”
Charles Eames. Arquitecto y diseñador estadounidense