Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

domingo, 31 de agosto de 2014

La redacción “clara” de un Informe de Auditoría (en Calidad)

Al efectuar una Auditoría de Calidad en una empresa, y tras haber efectuado la revisión organizada de su correspondiente Sistema de Gestión, los profesionales deberíamos plantear nuestras conclusiones de un modo claro y ordenado.

A nivel normativo existe la Norma UNE-EN ISO 19011:2012 Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión la cual proporciona orientación sobre principios de la auditoría, la gestión de un programa de auditoría y la realización de auditorías de Sistemas de Gestión.

En mi opinión la auditoría es una revisión del Sistema de Gestión de Calidad efectuada por un profesional independiente donde se comprueba la documentación y registros de la empresa con los puntos de la norma de referencia y con el verdadero uso de los registros y documentos que la entidad realiza.

Sin entrar de lleno en las directrices de dicha Norma la redacción de un buen informe de auditoría debería abarcar la inclusión de los siguientes puntos:

-    Redacción de asistentes a la auditoría. Nombres y apellidos con su cargo correspondiente, incluyendo el auditor (o auditores) que han participado en la revisión efectuada.

-       Fecha(s) y lugar(s) de realización de la auditoría. El análisis puede haber sido efectuado a lo largo de varios días y en varias localizaciones como consecuencia de la existencia de varias delegaciones de la empresa visitadas o como consecuencia de la visita a varios centros de trabajo donde la entidad presta servicio (se debe recoger por tanto la dirección de los centros visitados).

-     Matriz de puntos de norma revisados. Suele ser bastante práctico (especialmente si existen varios auditores) recoger un resumen de los puntos de la Norma 9001 y su correspondiente revisión. Este apartado puede recoger los puntos no revisados en la auditoría efectuada tanto por su no planificación como por la no aplicación en la organización (por ejemplo el apartado 7.3 Diseño no aplicable a todas las empresas).

-        Antecedentes. Generalmente recoge los informes de auditorías previas que han sido revisados por el equipo auditor. A nivel práctico se suele revisar la auditoría interna previa efectuada por la organización así como el último informe efectuado por el organismo certificador.

-      Redacción de No conformidades. Se desarrolla el conjunto de desviaciones detectadas por el equipo auditor de una manera clara. Su redacción debería abarcar el punto de la norma afectado así como las referencias a la documentación interna de la empresa que se han registrado como erróneas, además se suelen indicar claramente los registros (mediante código, fecha, etc.) que prueban el error.

-         Resumen de papeles de trabajo. Suele ser recomendable el incluir un resumen del conjunto de “papeles” revisados por el auditor: actas de revisión, informes de auditoría, conjunto de registros de pedido, registros formativos, registros de trabajo, encuestas, etc. De este modo se puede comprobar la “profundidad” de la revisión efectuada (Nota. En muchas ocasiones este apartado se incluye junto al siguiente).

-       Observaciones. Este punto suele ser una especie de “cajón de sastre” donde, y dependiendo de cada auditor, se suelen recoger los puntos fuertes del Sistema de Calidad, las posibilidades de su mejora así como errores puntuales o “zonas oscuras” que el auditor no considera como no conformidades pero que podrían afectar al Sistema o que tiene posibilidad de generar desviaciones en un futuro. Es la vía para la adopción de acciones preventivas en la entidad.

-     Requisitos generales y firma. Como último punto se suele determinar una explicación de la norma de referencia auditada (en nuestro caso la 9001) así como las directrices internas de la organización o recomendadas por el auditor para el tratamiento de las desviaciones detectadas. Al final se registra la fecha de elaboración del informe así como las firmas correspondientes (al menos del equipo auditor y del Representante de la Dirección).


La redacción de un informe claro junto con su exposición posterior a la empresa auditada debería dar una idea clara del estado del Sistema de Gestión proporcionando, además de los fallos detectados, una serie de posibilidades de actuación a la entidad para la mejora de sus procesos y planteamiento futuro de objetivos, teniendo en cuenta nuestra experiencia así como los datos recogidos, que puedan ser tenidas en cuenta posteriormente por la Dirección.

Este aspecto es relativamente más importante en la realización de las Auditorías Internas donde la labor del auditor debería ser proporcionar, en la medida de lo posible, un fuerte valor añadido a su análisis y ofrecer a pequeña escala una relación de los puntos débiles (y fuertes de la entidad) en relación a la calidad así como un conjunto de ideas para el fortalecimiento y mejora continua del Sistema.

“En Dios confiamos, todos los demás deben aportar datos”. W. E. Deming

Autor: José Daniel Blanco Alonso

miércoles, 27 de agosto de 2014

Los Sistemas de Calidad y las “Pymes”

Durante muchos años la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad ha estado, hasta cierto punto, vetado a las pequeñas y medianas empresas.

Las pymes que optaban por implantar dicho sistema se veían de algún modo “forzadas” como consecuencia de prestar servicio a un cliente relevante que les exigía la certificación en calidad como punto necesario para homologarles. Por otro lado la “entrada” de dicho requisito en pliegos de condiciones de entidades públicas como condición necesaria para optar como subcontratista de la administración “ha alimentado” la necesidad de tener implantado un Sistema de Calidad bajo los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001.

Estas implantaciones “obligadas” han conllevado en muchos casos en la generación de Sistemas complicados para las pymes y diseñados para “cumplir con el expediente” no generando un valor añadido real a las entidades y convirtiéndose en la mayoría de las ocasiones en una especie de “lastre” que había que efectuar (todos los que somos consultores y auditores tenemos noticia de las sesiones maratonianas de dos días antes de la auditoría cumplimentando registros).

La consecuencia lógica de esta sistemática es que estos Sistemas de Gestión no se encuentran realmente implantados en sus organizaciones al no estar “enlazados” con la sistemática de trabajo real de la entidad, no ser partícipe el personal del Sistema (se cumplimentan los registros para calidad) y lo que es más importante no ofrecer información fidedigna y útil sobre los procesos de la organización: errores, indicadores y cualquier información relevante. Todos estos factores tienen como consecuencia de que la gestión del cambio necesaria es muy difícil o prácticamente imposible.

Sin embargo, y durante los últimos años (tal vez como consecuencia de la crisis y/o de la necesidad de “reorganizar” y optimizar las diversas áreas de trabajo de la empresa) muchas pequeñas y medianas empresas han comenzado a desarrollar e implementar herramientas de calidad con el objeto de “renovarse” tanto desde dentro como en su relación con sus clientes. La mejora en la eficiencia de los procesos de trabajo, la consideración de datos para su análisis (desde el punto de vista del funcionamiento de las diferentes áreas de empresa así como del tratamiento de desviaciones o reclamaciones de clientes pasando por la consideración de las opiniones de éstos de un modo ordenado y claro) y la adopción de acciones progresivas, correctamente planificadas y acordes a los recursos de estas organizaciones, han ofrecido muy buenos resultados en este tipo de organizaciones suministrando además un valor añadido cuando el Sistema de Calidad implantado es acreditado por tercera parte.

Como consultor he de exponer que el trabajo en este tipo de empresas suele ser más dinámico pues la toma de decisiones generalmente es más rápida como consecuencia de la menor complicación en los organigramas. La implicación de la Dirección suele ejercer mucha más fuerza en el proceso de implantación y la relación con los diferentes responsables ofrece una mayor interrelación al ser menor el tamaño de la entidad. La llamada "gestión del conocimiento" es más rápida de igual modo las acciones y mejoras que se proponen suelen ser de mayor calado y profundidad al alcanzar generalmente a un mayor número de responsables.


Desde mi punto de vista la “entrada” de los valores de la calidad en las pymes, de un modo adaptado a su tamaño, ofrece a dichas empresas una serie de ventajas tanto internas como externas que correctamente desarrolladas y mantenidas “entregan” a la Dirección, siempre en la medida de lo que ésta espera del Sistema, y los responsables una información muy valiosa para la adopción de decisiones empresariales relevantes.

sábado, 23 de agosto de 2014

La “simplicidad” de la implantación de la calidad

La implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización sigue unos parámetros sencillos que conllevan, en el caso de su correcto mantenimiento a una sistemática de mejora continua, basado en las premisas de planificación, realización, verificación y actuación (PDCA: plan, do, check y act) y aplicando los principios de la calidad que supone un beneficio a medio y largo plazo para cualquier empresa.

Las fases a considerar en un proceso de implantación podrían ser las siguientes:

- Revisión general del conjunto de procesos/departamentos (que me perdonen los “puristas”) que conforman la organización. Dicha revisión debe abarcar el “flujo de información” de las diferentes áreas así como el conjunto de protocolos seguidos y documentación empleada. También debe revisarse la “interrelación” existente entre los diferentes departamentos (incluyendo el flujo de información y de los documentos reseñados) y considerarse la estructura organizativa (el famoso “organigrama” de la empresa”).

-    Realización de acciones de trabajo para “parametrizar” como deben adaptarse los procesos analizados en el punto anterior a los requisitos necesarios en un Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001, EFQM, etc.) optimizando, en la medida de lo posible, los registros necesarios, su información necesaria así como los Responsables de cada acción.

-    Generación de la documentación del Sistema: procedimientos, instrucciones y manual que delimiten la forma de actuación “deseada” finalmente por la organización para que su metodología de trabajo, en todos departamentos, sigua las líneas previstas y determinadas tras el análisis y reuniones anteriores.

-     Proceso de “puesta en marcha” por parte de los representantes de la Dirección del Sistema marcado mediante la información a las diferentes áreas de la organización y realización de las acciones formativas precisas y comprobación del uso de los registros definidos así como del seguimiento de la documentación aprobada por la Dirección en relación al Sistema de Gestión. Comienzo de la recogida de datos de los diferentes procesos como paso previo al marcaje posterior de indicadores, líneas de mejora y objetivos del Sistema. En esta fase se efectúan las modificaciones y adecuaciones a los registros y documentos al comprobar su ajuste en la empresa.

-  Revisión general del conjunto de datos recogidos durante un periodo de tiempo suficientemente largo (generalmente un mínimo de tres meses y siguiendo las directrices marcadas por la norma de referencia) con objeto de marcar los indicadores de proceso (y sus límites correspondientes), las líneas de mejora de la organización y los objetivos de la organización para el próximo periodo (generalmente anual).

-     Realización de las Auditorías correspondientes, tanto la Interna como la efectuada por una entidad externa para la certificación y la adopción de las acciones de corrección y prevención necesarias para ajustar el Sistema y corregir las desviaciones detectadas con objeto de conseguir la certificación correspondiente.


A partir de la certificación el proceso se repite continuamente entrando en el ciclo de mejora continua (salvo por la generación de la documentación y el análisis en profundidad de los procesos de trabajo de la empresa) siendo alimentado el sistema por los datos, de todas las partes interesadas, que (incluyendo los requisitos y opiniones de clientes y con objeto de ganar su fidelización) se van recogiendo y analizando lo cual conlleva sucesivas adecuaciones documentales (las empresas no son estáticas en el tiempo), comprobaciones periódicas de que se siguen los procesos marcados en el Sistema de Gestión (especialmente en los primeros años), acciones formativas y revisión periódica y general de los datos (generalmente al año) con objeto de revisar indicadores, mejoras y objetivos de calidad, todo ello pasando por las correspondientes auditorías (internas y de seguimiento/renovación) que comprueban la corrección del Sistema de Gestión de Calidad.

En mi opinión como consultor el correcto análisis inicial donde se debe contar con todos los responsables de área implicados (y en especial con la figura del Representante de Calidad), la fuerte implicación de la Dirección de la empresa en la implantación del sistema junto con el “suministro” de los recursos necesarios así como la realización de buenas acciones formativas al personal, incluso apoyándonos en metodologías 5s o similares, exponiendo lo que se quiere conseguir y las mejoras previstas son mejores ingredientes para una implantación y un mantenimiento correcto de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad, no debe olvidarse que el Sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta interna de cualquier entidad y su objetivo final es la mejora progresiva de la empresa en el conjunto de procesos que la integran de un modo ordenado con la participación de todos los integrantes de la misma.

"Aumentando la calidad, aumenta la productividad, este hecho es bien conocido,...pero solo por pocos privilegiados." W. E. Deming.



martes, 19 de agosto de 2014

Las ventajas de la subcontratación de servicios

La externalización de algunos servicios o procesos de las entidades es una sistemática implantada en mayor o menor medida en muchas empresas.

Desde el área laboral o financiera hasta servicios de transporte, actividades formativas o incluso ciertos procesos de trabajo se encuentran en muchas organizaciones en manos de proveedores, lo cual implica la necesidad de su control correcto por parte de la Dirección, o departamento correspondiente, de la empresa de modo que se eviten problemas en el desarrollo del trabajo del subcontratista*.

*Nota. Soy de la opinión que un buen acuerdo donde se desarrollen los puntos de colaboración entre la empresa y el proveedor así la definición de las responsabilidades de ambas partes en la realización del servicio ayuda en gran medida a evitar errores en el trabajo.

Por otro lado, y considero que como consultor autónomo no soy del todo objetivo, un resumen de las ventajas de la subcontratación de servicios podría ser el siguiente:

-         Optimización de costes de la empresa al desarrollar el trabajo un proveedor preparado y con la infraestructura necesarias para efectuar el trabajo (generalmente si la empresa quiere desarrollar por sí misma el “área subcontratada” deberá implementar unos recursos (humanos, materiales, etc.) que generalmente son más elevados que la tarifa del proveedor.

-         Indirectamente la empresa se beneficia del mantenimiento al día por parte del proveedor en las tendencias de su sector, ya que este al dedicarse en exclusiva a su actividad, lógicamente invierte en estar “a la última”. Esto es bastante importante en las acciones formativas.

-         Se gana un “colaborador” importante que, generalmente, está implicado en la buena marcha de la empresa pues la necesidad de que “a mi cliente le vaya bien” repercute en el buen trabajo del proveedor.

-         La entrada de la empresa en nuevas áreas o sectores que difícilmente podría abarcar por sí sola con sus propios recursos/aptitudes. El desarrollo de nuevas estrategias tales como la implantación de sistemas de gestión, informatización de tareas de la empresa o el desarrollo de nuevas líneas de negocio suelen contar con proveedores preparados para guiar a al empresa en la buena dirección.

-         Se produce una focalización de esfuerzos por parte de la organización hacia los procesos de trabajo que conoce y que son totalmente intrínsecos a la empresa al dejar en manos de los proveedores las áreas “laterales” del negocio. Este planteamiento es defendido en el modelo del Triángulo Estratégico de Kenichi Ohmae.

-         Principalmente en consultoría se consigue una opinión más objetiva que la suministrada por el personal interno de la empresa ya que el trabajo efectuado por un profesional externo “suele” ser más aséptico que el efectuado por personal interno.


Lógicamente también existen puntos débiles en la subcontratación de servicios como pueden ser la “pérdida” del control del área subcontratada o el terrible pensamiento de algunas empresas de “lo podríamos hacer nosotros”, sin embargo y tras algunos años de experiencia, soy de la opinión de que las ventajas expuestas en los seis puntos anteriores junto con el buen desarrollo del acuerdo de trabajo entre ambas partes, y su revisión periódica, concede a la empresa que se decide por un buen profesional o proveedor un valor añadido a su trabajo de carácter inestimable.




lunes, 18 de agosto de 2014

El cálculo de la huella de carbono como herramienta de gestión

Los que nos dedicamos a labores de asesoría o consultoría de calidad, medio ambiente o energía en diferentes sectores tenemos una nueva herramienta para medir la actividad global de la organización desde una perspectiva ambiental: la huella de carbono.

Definida como la cantidad total de gases de efecto invernadero (GEIs) causados directa o indirectamente por una organización, producto o servicio, la huella de carbono, en su vertiente para empresas, nos ofrece un valor de referencia medible, operativo y comparable en el tiempo.

Para su cálculo se pueden emplear diversas metodologías tales como el GHG Protocol, la británica PAS 2050 y la norma ISO 14064. En todas nos encontramos una serie de principios básicos cuya aplicación garantiza que los datos empleados para el cálculo de las emisiones de una organización son correctas y que dicho modelo se mantiene a lo largo del tiempo.

Básicamente el cálculo de la huella de carbono la producción de CO2 en las organizaciones considerando tres vías:


  •  Alcance 1. Emisiones directas de GEI. Ocurren de fuentes que son propiedad o se encuentran controladas por la empresa. Ej. emisiones provenientes de la combustión en calderas, hornos o vehículos propiedad de la empresa.
  •  Alcance 2. Emisiones indirectas de GEI asociadas a la electricidad. Incluye las emisiones de la generación de la electricidad adquirida y consumida por la empresa.
  •  Alcance 3. Otras emisiones indirectas. Estas emisiones son consecuencia de actividades de la empresa pero ocurren en fuentes que no son propiedad o están controladas por la misma. Ej. el transporte de los trabajadores desde su casa al puesto de trabajo o los viajes de negocios en medios de transporte que no son propiedad de la empresa.


El cálculo de la huella de carbono debe abarcar al menos los dos primeros alcances, recomendándose en cualquier caso estudiar la amplitud del alcance 3 (no obligatorio).

En función de los datos recabados en las diversas actividades controladas (kWh., litros de combustible, etc.) y mediante una serie de factores de conversión admitidos la medición se efectúa en CO2eq ya que los gases indicados en el Protocolo de Kioto como máximos responsables del efecto invernadero son: el dióxido de carbono (CO2), el metano (CH4), el óxido de nitrógeno (N2O), los hidrofluorocarbonos (HCFCs), los perfluorocarbonos (PFCs), el hexafluoruro de azufre (SF2) y desde finales de 2012 el trifluoruro de nitrógeno (NF3), sin embargo se considera que el CO2 es el gas que más influye al calentamiento global del planeta y por ello las emisiones se miden en relación a este gas.

Es de reseñar que recientemente el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medioambiente aprobó el Real Decreto 163/2014, de 14 de marzo, por el que se crea el registro de huella de carbono, compensación y proyectos de absorción de dióxido de carbono. Este sello oficial reconoce a las empresas que se acojan voluntariamente a esta iniciativa.

Según esta legislación las empresas podrán inscribir su huella de carbono así como los compromisos de reducción de las emisiones de gases efecto invernadero asociados a las mismas y dicha inscripción se llevará a cabo, como mínimo para las emisiones de gases de efecto invernadero directas (alcance 1) y para las emisiones indirectas asociadas a las emisiones de la generación de electricidad adquirida y consumida por la organización (alcance 2). El Ministerio reconoce las verificaciones efectuadas por entidades acreditadas para la ISO 14064, ISO 14069: 2013, ISO 14067, GHG Protocol, PAS 2050 o similar, así como entidades operacionales designadas (EOD) o entidades independientes acreditadas (AIE) por Naciones Unidas en el marco de los mecanismos de flexibilidad del Protocolo de Kioto y otras entidades que puedan ser reconocidas a estos efectos

Para más información consultar:

Como conclusión, creo que el determinar en una organización su huella de carbono, integrando este factor dentro de sus sistemas de gestión (especialmente en Sistemas Ambientales) y teniendo en cuenta su posibilidad de parametrización en relación a horas trabajadas, encargos atendidos, etc., ofrece a las empresas una nueva visión del uso de sus recursos energéticos de un modo global ofreciendo nuevas posibilidades en áreas de mejora y optimización de los negocios además del factor formativo que conlleva este tipo de iniciativas.

domingo, 17 de agosto de 2014

La importancia de los indicadores de proceso

Como consultor soy de la opinión de que los indicadores de proceso en los Sistemas de Gestión son una de las herramientas más poderosas para la consecución de la mejora continua de las empresas.

Un “buen cuadro de indicadores" bien organizado por periodos, de modo que se pueda comprobar su evolución en el tiempo, ofrece a la Dirección, con un primer vistazo, una buena aproximación a la evolución de su organización en las diferentes áreas de la misma.

Desde mi punto de vista, su planteamiento debe tener en cuenta las siguientes premisas:
  • Debe representar, lógicamente, un valor de referencia claro, del proceso que se pretende medir y controlar.
  • Su cálculo debe ser sencillo (no podemos plantear valores cuyo método de cálculo lleve a la organización un exceso de trabajo en relación al dato dado por el indicador).
  • Debe ofrecer información relevante a la Dirección de cara a la toma posterior de decisiones (muy importantes para análisis Causa-Efecto).
  • Se deben ofrecer los valores en ratios relativos considerando la evolución de los encargos, clientes, horas de trabajo, trabajadores, etc., pues su evolución en el tiempo y la comparación con los límites planteados por la Dirección es más clara.
  • Mi recomendación es que los valores absolutos utilizados: trabajos, repartos, número de pedidos efectuados, etc. se incluyan como información en el cuadro de indicadores para facilitar la claridad de los datos y su análisis por parte de los Responsables y Dirección.


El estudio, por departamentos o áreas, de los valores de referencia más acorde con el proceso que controlan es una herramienta muy poderosa para detectar posibles desviaciones, cambios de tendencias u oportunidades de mejora. Su relación directa en la adopción de acciones preventivas o correctivas es clara pues el incumplimiento o acercamiento a límites de los valores de referencia deben ser sometido a un estudio por parte de la organización.

La determinación de estos “parámetros” de referencia conlleva muchas reuniones y “acuerdos” con los representantes de las diferentes áreas y la Dirección de la empresa y no suele ser una tarea fácil (atrás quedaron los tiempos en los cuales los únicos valores de referencia planteados eran las no conformidades detectadas en los diversos procesos, las reclamaciones de clientes y la puntuación media de encuestas), aunque la elevada informatización de las organizaciones así como el empleo de herramientas informáticas para el análisis de datos, y aplicación de las 7 herramientas de la calidad, han facilitado en gran medida el control de nuevos valores muy relevantes para las organizaciones.


El análisis de los datos recogidos en un periodo y su comparativa con periodos anteriores de modo que se compruebe (y examine) su tendencia es clave en cualquier Comité o reunión del Sistema donde se desgranen y analicen datos del Sistema de Gestión. Este correcto análisis ofrece un perfecto punto de partida para la adopción de líneas de trabajo y objetivos de un modo ordenado con el objeto de mejorar la eficiencia de los propios procesos de de empresa de cara a su mayor optimización interna, mejor gestión de sus recursos y la prestación de un mejor servicio al cliente.

Por último y aunque las organizaciones únicamente tengan un sistema de gestión de la calidad, valores de referencia en relación a consumos, energías empleadas, datos de prevención, etc., además de parámetros de comparación con datos financieros, ofrecen a las organizaciones una mayor amplitud de áreas de trabajo y una mayor interrelación en el control de las áreas de la empresa así como nuevos “nichos” donde aplicar procesos de mejora.




La “democratización” de los Sistemas de Gestión de Calidad

A lo largo de estos últimos años varios factores han confluido para que la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad certificados hayan llegado a las pymes y se hayan convertido en un elemento organizativo más en las empresas. En resumen se podrían considerar:
  1. El descenso de los costes de asesoría (tanto de implantación como de consultoría de mantenimiento y realización de auditorías internas, formación, etc.) como consecuencia de un mayor número de consultores y empresas de consultoría que ofrecen los servicios.
  2. La rebaja en las tarifas de las entidades certificadoras, provocadas en gran medida por la entrada en el negocio de nuevas entidades y la competencia y los ajustes en jornadas de auditoría y sus tarifas.
  3. El mayor conocimiento por parte de los clientes de lo que representa un Sistema de Gestión de Calidad y sus ventajas internas (organización, optimización de procesos, etc.) y externas (requisito imprescindible para trabajar con ciertos clientes, imagen positiva del negocio, etc.
  4. La tremenda “flexibilidad” de la Norma UNE-EN ISO 9001 para ser adaptable a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño y del sector donde se sitúe, lo que confiere una fuerte adaptabilidad de los Sistemas de Calidad a las particularidades de la empresa.
Tampoco  se puede pasar por alto que la situación económica actual ha influido mucho en los dos primeros factores mencionados y que junto con las ventajas organizativas y comerciales de la empresa hace pensar a muchos directivos que su empresa puede “económicamente” estar acreditada en calidad.

Cabe resaltar, también, que la mayor agilidad de las pymes como consecuencia de organigramas menos complicados y, generalmente, una distribución más ajustada de las responsabilidades, complementado con una mayor rapidez en la adopción de medidas ante incidentes, desviaciones o reclamaciones, hacen que la implantación de Sistemas de Calidad en pymes sea generalmente un proceso más rápido que en organizaciones de tamaño mayor.

Por último es de reseñar que la existencia de normas hermanas tales como la 14001 (medio ambiente), la 50001 (energía) y la integración (acreditada o no de sus herramientas de análisis) en los Sistemas de Calidad ofrecen a las organizaciones una ampliación en la posibilidad de análisis de aspectos ambientales y datos correspondientes para la mejora progresiva de las empresas.

Las ventajas para las entidades acreditadas tanto desde el punto de vista interno como de cara a sus clientes, proveedores o partes interesadas es innegable y en el momento actual, y como consecuencia de los factores arriba mencionados mucho más asequibles para las pymes.