Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 28 de marzo de 2018

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson)


La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) I

La Dirección Estratégica de una organización puede definirse como el conjunto de decisiones y acciones que dan como resultado la formulación e implantación de estrategias diseñadas para lograr sus objetivos empresariales.

Este concepto responde al incremento de la complejidad en la toma de decisiones por los líderes de la organización desde el final de la Segunda Guerra Mundial y cobra especial relevancia como consecuencia de la aceleración de los cambios en el entorno que rodea a todas las organizaciones.



La estrategia pasa a considerarse como el conjunto de planes de futuro, a gran escala, para interaccionar con el entorno competitivo donde se desarrolla la organización y tiene como fin la combinación y gestión de sus recursos del modo más óptimo y eficiente para alcanzar sus objetivos.

Bajo estas premisas y según Pearce y Robinson delimitan seis características que precisan las decisiones estratégicas:

-      Requieren decisiones de la alta dirección.
-      La implicación de un conjunto de recursos significativos.
-   Las decisiones adoptadas tendrán, en el medio y largo plazo, un impacto elevado en la prosperidad de la empresa.
-      Se encuentran orientadas al futuro.
-      Generarán consecuencia en todos los niveles, departamentos y áreas de la organización.
-      Precisan de considerar todos los factores externos (del entorno) de la entidad.


La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) II

Los mismos autores mencionados diferencian tres niveles de estrategia: el corporativo, de negocio y funcional. Siendo el primero donde dominan las seis premisas mencionadas con anterioridad. Por otro lado la ejecución de la estrategia (medidas adoptadas) es predominante en el nivel funcional siendo responsables los diferentes responsables de área (producto, departamento, geográfico, etc.) y serán los directivos de nivel intermedio los encargados de “transmitir” las líneas generales de la dirección en decisiones óptimas para el nivel funcional (formulación de la estrategia)*.


Nota*. En las organizaciones de menor envergadura no suele existir el nivel intermedio mencionado siendo el planteamiento estratégico efectuado por el cuerpo directivo que en muchas ocasiones cuenta con la opinión de los diferentes responsables (esto suele ser una realidad en los Sistemas de Gestión de Calidad avanzados, generalmente vía Comités de Calidad) y quedando el tema funcional en manos de los responsables bajo la coordinación de la propia dirección.

Considerando todos los parámetros mencionados Pearce y Robinson determinan un “modelo estratégico” basado en las siguientes premisas a aplicar:

-      Claridad en la misión de la organización*, la cual describirá el producto o servicio, mercado y áreas tecnológicas de relevancia para la empresa y que deberá reflejar los valores y prioridades de la dirección de la organización (se acerca bastante a las Tres Dimensiones de Abell).

Nota*. En este punto también deberíamos considerar su planteamiento bajo el famoso Círculo de Oro de Simon Sinek.

-      El perfil de la empresa el cual deriva de un análisis de sus capacidades y recursos (tanto actuales como futuros).

-      El entorno exterior*, donde deben considerarse dos apartados diferentes que se encuentran íntimamente relacionados: el operativo que influye a la elección y logro de la combinación objetivo/estrategia y el remoto que mostrará un marco de referencia donde nuestra entidad competirá.

*Observación. Junto con el perfil de la organización nos guiará por las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee nuestra empresa y dentro de este punto tendrán especial relevancia los gustos y tendencias de nuestros clientes.

-      El análisis y la elección estratégica. El primero responderá a la cuestión de qué es posible conseguir por parte de nuestra empresa mediante el estudio del perfil y el entorno y la elección vendrá determinada por la respuesta a la pregunta de “qué desea” la organización (sus directivos/líderes).

-     Los objetivos a largo plazo que abarcarán la declaración de lo que la organización espera conseguir en un futuro mediante la combinación de sus recursos y actividades de negocio. Éstos deben ser específicos, medibles, asequibles y conscientes (SMART).

-   La llamada estrategia principal que corresponde al plan general, comprensible, de las actuaciones principales por las cuales la entidad tratará de lograr sus objetivos a largo plazo y que deberá estar configurada por un único conjunto de medidas.



La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) III
-    Los objetivos anuales que serán aplicados a las actividades similares que los marcados a largo plazo pero de un modo más detallado y acotado en el tiempo.

-  Las estrategias funcionales que se encontrarán en línea con la estrategia principal y delimitarán el conjunto de planes que cada área de la organización deberá aplicar para la consecución de los objetivos anuales.

-  Las políticas como guía para la implantación de la estrategia. Comúnmente suelen ser un vínculo entre la estrategia principal y la misión y valores de la empresa expuesto al conocimiento de todo el personal de la entidad.

-      La institucionalización de la estrategia necesaria para que se de forma a ésta en trabajo diario de la entidad. Suele hacerse a través de la propia estructura de la organización, el fomento del liderazgo de los diferentes responsables y revisión de la cultura de la empresa.

-      El control y evaluación lo cuales son imprescindibles para que la dirección conozcan la evolución de los planes estratégicos y comprueben si se alcanzan los objetivos programados.

Tal y como se encuentran planteados todos los procesos anteriores se observa una fuerte interrelación entre todos ellos. Debe considerarse que el éxito de cualquier dirección estratégica recae principalmente en la flexibilidad de la estrategia elegida como punto de adaptación a las diferentes variaciones que se vayan detectando en el tiempo.

Debe tenerse en cuenta que los puntos anteriores muestran una serie de apartados que las empresas actuales están aplicando en la actualidad dependiendo de su actividad, tamaño, acceso a recursos y misión empresarial no existiendo la “receta mágica” válida para cualquier organización.


“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos”.
Jim Rohn, empresario y orador motivacional estadounidense.


Autor. D. José Daniel Blanco

miércoles, 21 de febrero de 2018

El Mapa de la Experiencia del Cliente (Customer Journey Map)


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La generación de valor para el cliente es una de las premisas clave en la creación de cualquier organización. Las empresas suministran productos o servicios que el mercado (y por ende los clientes) demanda, siendo un factor vital el modo de relación de la empresa con los clientes en los llamados “puntos de contacto y un condicionante importante en las relaciones que el cliente puede tener (presentes y futuras) con la organización.

Bajo esta premisa y teniendo en cuenta la relación empresa-cliente el llamado “diseño de la experiencia del cliente” pasa a ser una necesidad en el planteamiento de cualquier modelo de negocio y por la que la organización focaliza la importancia del cliente como parte interesada en el negocio.

La experiencia del cliente tiene como piedra angular la delimitación de las necesidades y sentimientos (emociones) del cliente hacia nuestra organización. El fin último es la búsqueda de la percepción del cliente de nuestra empresa con objeto posterior de “elevar” progresivamente su opinión y mejorar continuamente nuestro negocio.

Como ventajas principales en el desarrollo de la experiencia de nuestros clientes están: la ayuda a determinar los aspectos donde nuestra organización puede mejorar (zonas donde el cliente se siente incomprendido, aburrido, ¿engañado?, etc.,) y el manejo de nueva información que ayuda a alienar nuestra visión interna del negocio con la visión externa de los clientes  al delimitar que actuaciones valoran y demandan más los clientes.

El diseño del Mapa de la Experiencia del Cliente sigue generalmente los siguientes pasos:


Identificación del cliente(s) - 1

Suele ser la pieza principal e inicial para la redacción del “Customer Jorney Map”. La determinación de nuestro cliente (o clientes tipo) nos ofrecerá una primera visión de sus necesidades así como de sus potenciales puntos de contacto. Existen diferencias entre un cliente que efectúa compras por internet a otro con presencia física en una tienda, la diferencia de edad es un factor significativo en muchas ocasiones (niños, jóvenes, adultos y personas mayores son totalmente diferentes), hay diferencias entre clientes que actúan como intermediarios y clientes finales (que usan nuestro producto o servicio)*.

Observación*. En no pocas ocasiones se consideran diferentes tipos de clientes de modo que el análisis inicial parte de diferentes clientes valorando después todas cada una de las opciones.


Comprender las fases de la relación - 2

El Mapa de la Experiencia del Cliente (II)

En este punto comenzamos a ponernos en el lugar del cliente. Debemos “olvidar” nuestros procesos (los replantearemos más adelante) y comprender las fases y departamentos que “atraviesa” el cliente en nuestra organización y principalmente cómo las percibe.

De un modo clásico se han considerado cinco etapas principales: la conexión y atracción del cliente (cómo nos conoce), la orientación del mismo (forma parte de su valoración en relación a nuestro producto o servicio), la interacción (considerado como toda la “fase de trabajo” con el cliente y entendido en los puntos en los cuales tenemos relación con él*), la retención (o el cómo conseguimos que el cliente repita con nosotros) y la búsqueda de referencias (este punto implica que el cliente activamente nos recomiende y comparta su buena experiencia).

Nota*. Aunque suene duro, y más a los que nos dedicamos a temas de calidad, al cliente no le importan nuestros procesos internos para generar un producto o servicio adecuado, nos valorará por su percepción del resultado final.


Identificar las motivaciones y dudas del cliente - 3

Conocer lo que mueve al cliente a consultarnos y sus motivaciones y dudas que se presentan en cada una de las fases son dos aspectos principales para comprobar “nuestras opciones” y mejorar su experiencia progresivamente.

Determinar lo que el cliente espera de nosotros y eliminar su “incertidumbre” (considerando sus dudas, preocupaciones o desconocimiento) son factores clave para el correcto diseño y revisión del mapa de la experiencia del cliente.


Determinar los puntos de contacto - 4

Se consideran “puntos de contacto” (o “touchpoints”) al conjunto de situaciones donde nuestra organización interactúa con el cliente. En este análisis se consideran dos aspectos principales: el primero es el medio por el que se produce el contacto (personal, teléfono, web, etc.) y el segundo la emoción que experimenta el cliente (suelen considerase tres opciones: positiva, neutral y negativa*).


Observación*. Uno de los aspectos considerados generalmente como negativos suele ser la realización del pago por parte del cliente.

Gráficamente se suele realizar una representación de todos los puntos donde se produce la interacción del cliente con nuestra organización en línea de izquierda a derecha (desde su “entrada” hasta su “salida”). Por otro lado de abajo a arriba se situarán las emociones negativas (parte baja), las neutras (parte media) y las positivas (parte alta). La unión de los diferentes puntos muestra las emociones del cliente en cada relación con nosotros.
 
El Mapa de la Experiencia del Cliente (III)

Evaluar los momentos clave y sus métricas - 5

Los puntos de contacto anteriores determinan en algunas ocasiones los llamados “momentos clave” o momentos de la verdad de Jan Carlzon. Se trata de situaciones que determinan el paso del cliente a la siguiente fase (y que en muchas ocasiones pueden determinar que el cliente no continúe con el proceso). Suelen ser situaciones donde el cliente puede encontrarse perdido, enfadado, o incluso confiado y se consideran puntos críticos donde se debe apoyar al cliente y generar una mejor experiencia para él*. En este punto debemos siempre considerar tanto el primer punto de contacto (que determina la primera impresión del cliente en relación a nuestra organización) como el último (pues la “despedida” también tiene mucha relevancia en relaciones futuras).

Observación*. Un punto relevante es la selección de nuestras partes del proceso que generan un mayor valor al cliente y discriminar o minimizar aquellas cuya aportación apenas es relevante.


La relevancia de estos momentos clave nos obliga a determinar métricas que nos ayuden a su medición y conocimiento con el fin de mejorar nuestra actuación en estos puntos.


Marcar una línea temporal - 6

La delimitación de una línea temporal asociada a los puntos de contacto que tenemos con el cliente ofrece la correcta situación de las diferentes etapas por las cuales “va pasando el cliente” y confiere mucha relevancia al análisis. Dentro de este punto podemos delimitar los tiempos de espera que pueden intervenir en el “camino del cliente” y programar actuaciones posteriores para minimizar o hacer más llevadero estos puntos, también podríamos analizar situaciones donde dos de nuestros procesos puedan “solaparse” con el cliente generando puntos comprometidos.


Añadir los procesos internos de nuestra organización - 7

El Mapa de la Experiencia del Cliente (IV)
Este es uno de los pasos “opcionales” pues muchos expertos consideran que se está generando un mapa del recorrido del cliente. Sin embargo y como consultor de calidad y estrategia la vinculación de los puntos de contacto del cliente con nuestra organización con el desarrollo de nuestros procesos internos ofrece una visión más global del sistema ayudando a la detección de zonas o puntos de mejora e incluso identificando actuaciones que no habíamos considerado hasta la fecha.

También deben considerarse los nuestros procesos que no se realizan “de cara” al cliente pero que apoyan los trabajos y tareas que si tienen relación con él debido a su relevancia para que el trabajo se efectúe correctamente.

Desde mi punto de vista este punto es vital pues la organización se encuentra diseñada de un modo determinado y la relación entre sus diversas áreas mantiene unas pautas definidas. La integración de la “visión” del cliente y sus necesidades ayuda a la “remodelación” o el “refuerzo” de determinadas actuaciones como parte fundamental de la mejora continua de la empresa.


Entender las necesidades del cliente e identificar las oportunidades - 8

Todo el ejercicio tiene como objeto entender y comprender los sentimientos del cliente en los puntos de contacto con él (principalmente en los momentos clave). La determinación de lo que “incomoda” o preocupa al cliente se convierte en una “puerta de acceso” para la mejora de la experiencia del cliente y determinación de nuestra estrategia empresarial.

Desde mi punto de vista la experiencia de cliente debe ser valorada por varias personas (recomiendo incluir en esta valoración tanto a los propios trabajadores, como conocidos y por supuesto una muestra de los propios clientes) de modo que acabemos obteniendo una especie de “mapa medio” a partir del cual puedan ir adoptándose actuaciones de mejora, de este modo reproduciríamos el ciclo desde la identificación de motivaciones y dudas (el proceso no puede dejar de ser un ciclo de mejora continua).


Como resumen el Mapa de la Experiencia del Cliente constituye una herramienta de análisis que permite recoger en un “lienzo” cada una de las etapas, relaciones y elementos por los nuestro cliente pasa desde un punto a otro en nuestro servicio. El control de la llamada “experiencia del cliente” intenta abarcar el conjunto de situaciones donde nuestros datos objetivos en relación a nuestros clientes pueden “quedarse cortos” ante la necesidad de analizar emociones, sentimiento o impresiones. En definitiva comprender lo que mueve a los clientes se ha convertido en un aspecto vital dentro del desarrollo estratégico de cualquier organización formando parte relevante del mantenimiento a medio plazo de cualquier ventaja competitiva.

“La clave es marcar expectativas del cliente realistas y luego no sólo satisfacerlas, sino superarlas. De preferencia a formas inesperadas y útiles”.
Richard Branson, empresario británico.




lunes, 5 de febrero de 2018

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

A finales de la década de los ´80 Stephen Covey delimitó en su libro “El Liderazgo basado en Principios” un conjunto de “nortes” sobre los cuales debería basarse la nueva dirección y gestión empresarial. El punto fundamental analizado por Covey* es que los líderes generalmente se administran bajo prioridades mientras que la eficacia viene determinada por las relaciones basadas en principios siendo éstos intemporales y de carácter universal.



Inicialmente Covey determinó un conjunto de “cuatro dimensiones” que representan las “necesidades” básicas por las cuales los líderes llevan a cabo determinadas actuaciones: seguridad entendida como autoestima y desarrollo de las fortalezas personales y que genera el “ingrediente” para afrontar críticas, su guía o norte que procede de la orientación y valores del líder y que muestra su capacidad para determinar los objetivos de la organización y su trabajo dentro de la empresa, sabiduría que delimita una visión en conjunto de la entidad apostando por la mejora continúa y el poder entendido como la dosis de valentía y fuerza para llevar a cabo las actuaciones necesarias y colaborar con el resto de miembros de la empresa.

Partiendo de estos cuatro parámetros necesarios Covey delimitó ocho características principales del liderazgo: aprendizaje constante, servicio hacia los demás, comportamiento positivo, creencia en los demás, conciliación, disfrutar, generar sinergias y practicar la autorrealización. Por otro lado sobre estas características se delimitan una serie de hábitos que acompañan al liderazgo:


Ser proactivo

La necesidad de tomar la iniciativa de cualquier actuación suele ser una  de las características del liderazgo actual. Las actuaciones suelen ser planificadas y estudiadas pero durante su ejecución el líder asume las responsabilidades del trabajo realizado.

El trabajo debe realizarse con actitud positiva. El entusiasmo es un catalizador de cara a los demás y una virtud en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto.


Tener un objetivo claro

El conocimiento de la meta final y el tener conciencia de cómo deben ser las cosas así como el objeto final de cada actuación es un requisito básico del liderazgo. Tener una visión clara y enfocada del “futuro” tras la aplicación de nuestras actuaciones ayuda a diseñar los diversos procesos y actuaciones necesarias para su consecución.

Bajo la premisa de considerar su desarrollo profesional como una misión y no como una carrera o competición se trabaja con el propósito de servir a los demás: compañeros, clientes y la propia organización.


Tener claras las prioridades



El Liderazgo basado en Principios (Covey) II
Se debe recordar que el orden en que abordamos y ejecutamos nuestras acciones es tan relevante como las actuaciones en si mismas. La falta de planificación o la realización de acciones “desacompasadas” pueden generar errores, gastos innecesarios y gestión errónea de los recursos internos, se debe recordar que existen actuaciones que paralelamente van generando mejoras indirectas por lo cual tienen un mayor calado en la mejora empresarial, secuencias de actuación que precisan de haber “atado” trabajos precedentes, etc.

Se deben considerar los diferentes retos y de su desarrollo laboral como “una aventura” donde se aprovechan al máximo las oportunidades, se aprende de los errores y su trata de disfrutar de las “sensaciones” conlleva a aprovechar y gestionar todas nuestras situaciones.


Trabajar el ganar-ganar

El líder no suele estar solo en su desempeño (aunque en la mayoría de las ocasiones se produce la llamada “soledad del directivo”), necesita detrás (o mejor al lado) un conjunto de equipo humano o de colaboradores/proveedores para la “cristalización” correcta de su objetivo. Estas colaboraciones demandan y exigen un trabajo que beneficie a todos los interesados.

En relación a este punto se consideran los fallos (tanto propios como ajenos) como un primer paso de la mejora continua. La creencia en los demás de que pueden dar más de si y seguir creciendo y mejorando es una de las principales características.


Primero entender y luego ser entendido

Como se suele decir tenemos una boca y dos orejas, sin embargo en no pocas ocasiones únicamente trabajamos para “imponer” nuestra opinión. El liderazgo se basa en entender las necesidades básicas del resto de partes interesadas. Gran parte de la consecución final del objetivo propuesto se basa en alienar en el “camino” a todos los “recursos” necesarios considerando por tanto sus necesidades.

La “huida” de los extremos es un requisito totalmente necesario. La búsqueda de consenso/conciliación tanto en el desarrollo de proyectos o trabajos como el equilibrio entre su propia vida laboral y privada suele ser uno de los valores más respetados por este tipo de líderes.


Creación de sinergias

El Liderazgo basado en Principios (Covey) III
Se trata de uno de los grandes principios de la gestión del siglo XXI. La gestión de equipos, grupos de trabajo, organizaciones considerando que el todo es más que la suma de sus partes conlleva a la necesidad de “tender” puentes con trabajadores, clientes o proveedores donde los intereses pueden ser dispares pero siempre se tienen puntos en común. Trabajos como la consultoría conllevan mucha generación de sinergias tanto con clientes como con proveedores (e incluso con competidores). Se buscan mayores y mejores resultados mediante la combinación de diferentes perfiles e inteligencias (y necesidades).


Revisión continúa del proceso

Una aplicación al propio liderazgo del Ciclo de Deming, sobre el cual se basa el proceso de mejora continua de las organizaciones bajo los parámetros de la calidad. La necesidad de desarrollo y amplitud de conocimientos es una constante del liderazgo y el crecimiento una prioridad en el trabajo de los líderes por lo cual la “revisión” periódica de nuestras actuaciones (y en alguna que otra ocasión de alguno de nuestros valores) es una necesidad básica del proceso de mejora personal del líder. En este punto Covey habla de “autorrenovación” por la cual tanto física como mentalmente el liderazgo necesita fortalecerse continuamente para mantener su constante evolución.

Por otro lado el aprendizaje constante se trata de una necesidad imperiosa de cualquier líder. La curiosidad y el empleo de gran parte del tiempo en su formación de modo que se amplían sus habilidades y capacidades son ingredientes esenciales del liderazgo basado en principios y de su capacidad de análisis de opciones.


En resumen no existe una fórmula mágica para el éxito de las organizaciones pero si un “sistema de valores, conductas y características” las cuales perfilan una actitud que puede llevar al liderazgo efectivo y que tiene una visión de mejora progresiva tanto en el ámbito personal como con el resto de “actores” implicados. Las acciones llevadas a cabo bajo este tipo de liderazgo son equilibradas y moderadas pensando en términos de continuidad. El liderazgo según Covey “es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad,  productividad y relaciones fructíferas para todos”.


“La idea de asumir responsabilidad y hacerlo, hacer que suceda, encierra un gran poder.”
Stephen R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.