lunes, 26 de febrero de 2024

La Norma UNE 166002:2021 y la Innovación

Teóricamente consideramos la innovación como el proceso de crear o mejorar algo de modo que se genere una utilidad para las personas, las empresas o la sociedad en general. La dinámica de la innovación puede enfocarse desde diferentes vertientes tales como la tecnológica, la social, la educativa, la ambiental, etc., siendo un proceso que conlleva creatividad, investigación, experimentación, colaboración y aprendizaje continuo.


En relación a las organizaciones y empresas, la
innovación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la competitividad de las mismas y su garantía de crecimiento al estar implicada en la resolución de desviaciones, cobertura de las necesidades de los clientes, generación de oportunidades de negocio y la mejora del ambiente laboral e implicarse en actuaciones empresariales de crecimiento ambientalmente sostenible.

La innovación precisa de una cultura empresarial que valore la diversidad, anime a la curiosidad, asuma el factor riesgo de un nuevo proyecto, pueda asumir el fracaso de algunas de las actuaciones emprendidas y principalmente fomente la adaptación al cambio y a las situaciones de incertidumbre que se desarrollan en todos los aspectos de la sociedad en los últimos años.  Su implementación en las organizaciones precisa de la creación de un entorno que facilite el acceso a la información de la empresa, anime a la formación continua por parte del personal, los recursos económicos necesarios, la infraestructura necesaria para desarrollar las ideas correspondientes y los medios adecuados para difundir las “ideas innovadoras”.

La norma UNE 166002:2021 se trata de una norma técnica que marca un conjunto de requisitos y orientaciones para que una organización gestiones de un modo organizado y eficaz sus diversas actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Su implementación e las empresas pueden aportar beneficios en relación a la mejora del desempeño, la competitividad y el valor de la organización de cara a sus partes interesadas.



La norma UNE 166002:2021 se fundamenta en ocho principios para la gestión de la innovación:

 

-       Generación de Valor. La innovación debe contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización procurando la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus partes interesadas.

 

-    Liderazgo enfocado al futuro. La alta dirección de la organización debe impulsar y apoyar la cultura de la innovación. Es la encargada de desarrollar la Visión y Misión de la organización, fomentando la creatividad y el aprendizaje continuo.


-    Dirección estratégica. Deben encontrarse definidos y comunicados su Política y Objetivos de I+D+i y asimismo alineados con su estrategia y entorno empresarial.


-   Cultura. Como aspecto muy importante la empresa debe promover valore y actitudes que desarrollen la innovación: colaboración, diversidad, confianza, riesgo controlado y tolerancia al fracaso.


-         Ideas con propósito. Punto relevante la identificación de oportunidades y la generación de ideas que enfoquen soluciones a problemas o necesidades de sus grupos de interés. En este punto la “captación” tanto de ideas internas a la organización como externas es fundamental.


-      Gestión de la incertidumbre. Necesidad de efectuar una evaluación y gestión del conjunto de riesgos y oportunidades asociados a las actividades de la organización y relacionadas con el sistema de investigación, desarrollo e innovación. En este punto se debe prestar especial atención a aspectos técnicos, económicos, sociales y de carácter ambiental.


-       Adaptabilidad. Aspecto clave de cualquier sistema de gestión en los últimos años. En relación a la innovación la entidad debe ser capaz de asumir y gestionar los cambios en el entorno y el mercado que se van produciendo así como las “salidas” recogida mediante el análisis de resultados y aprendizaje recogidos en el propio proceso de I+D+i.


-     Enfoque sistémico. El sistema de gestión basado en los requisitos I+D+i debe integrarse en el resto de procesos y sistemas de la organización. Tanto los recursos como las competencias necesarios deben quedar reflejadas en las funciones y operaciones correspondientes. La innovación debe “trascender” tanto a los socios estratégicos de la entidad como al conjunto de sus colaboradores externos.


Su aplicación efectiva, por parte de una organización, se efectúa mediante el enfoque basado en procesos (común con otras normas de referencia como la 9001 de calidad o la 14001 de medio ambiente), implicando su desarrollo en cinco bloques:

 

-      Identificación de oportunidades. Puede considerarse como uno de los aspectos principales para su desarrollo. La necesidad de detectar y analizar tendencias, necesidades, problemas o retos que puedan generar demandas o soluciones innovadoras por parte de la organización constituye el principio de la I+D+i.

 

-      Generación de conceptos. Proceso de generación y selección de las ideas que puedan originar “actuaciones” innovadoras que puedan dar solución a las oportunidades detectadas en el punto anterior.


-    Validación de conceptos. Constituye la verificación de la viabilidad técnica, económica y comercial de los conceptos recogidos analizando además su grado de novedad y diferenciación con lo existente en el mercado.


-       Desarrollo de soluciones. Fase de prueba de las soluciones delimitadas que están basadas en los conceptos validados mediante un proceso de seguimiento de los requisitos que se han establecido previamente.


-      Explotación de resultados. Será la última etapa donde se procede a difundir y comercializar las soluciones innovadoras desarrolladas por la organización, efectuando una evaluación de su impacto y rentabilidad correspondientes.


Poco a poco, la necesidad de gestionar proceso de innovación por parte de las organizaciones se va abriendo paso, convirtiéndose en una necesidad estratégica. La implementación de actuaciones relacionadas con I+D+i inciden en el ciclo de mejora continua (más relacionada con la llamada innovación incremental) marcado por los sistemas de gestión de calidad y su posibilidad de integración con ambos sistemas es totalmente valorable ofreciendo ventajas importantes a las organizaciones especialmente y de cara a las situaciones de cambio que están trayendo los últimos años.

 

“Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”, Michael E, Gerber, autor, formador y conferencista en habilidades empresariales estadounidense del siglo XX-XXI

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

jueves, 11 de enero de 2024

La Estrategia según Henry Mintzberg

Considerado uno de los mayores especialistas en temas de management Mintzberg determinó su concepto de estrategia como una especie de punto intermedio de relación entre la organización y el ambiente que la rodea.


Este punto de vista “obliga” a los directivos de las empresas a tener en consideración para la determinación de los correspondientes objetivos el propio funcionamiento y recursos de la organización así como el conjunto de factores externos de diversa índole relacionados con el mercado y la localización donde opera la entidad. El resultado implica que los líderes de la organización deben comprender el “medio” donde opera la empresa y por ende adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades.

Uno de los puntos considerados por Mintzberg es que el trabajo de los directivos se encuentra inmerso en la acción inmediata, tratándose de actuaciones poco reflexivas y fragmentadas. Su trabajo poco tiene que ver con la elaboración de planes basados en una metodología y en programas preestablecidos. La información llega, en la mayor parte de las ocasiones, a estos cargos mediante las relaciones interpersonales.

Por otro lado Mintzberg es un gran defensor de que la estrategia real de la organización tiene su origen en los niveles medios e inferiores de la organización donde el desempeño tiene un componente más operativo y sobre todo “más práctico”. Este particular acaba influyendo significativamente, sin lugar a dudas, en la estrategia global de la empresa y tiene su relevancia correspondiente sobre la sociedad en general.

Reseñarse que en su obra “La Naturaleza del Trabajo Directivo”, cuya publicación inicial data de 1973, se remarca la existencia de cuatro ideas “preconcebidas” en relación la labor directiva:


-  El directivo debería desempeñar una planificación sistémica reflexiva. Sin embargo sus actividades reales se enmarcan dentro de la rapidez, la discontinuidad y su orientación a la acción / resolución. La toma de decisiones debería ser meditada considerando toda la información disponible, las actuaciones de la dirección deberían ser programadas y estructuradas.

-      El directivo no ejecuta tareas repetitivas. En la realidad, sí que existen una serie de trabajos repetitivos que el líder tiene que llevar a cabo como por ejemplo negociaciones, participación en “ritos de la empresa”, reuniones informales, etc. Forma parte del trabajo del directivo de cara a “estar presente” y ser accesible por parte de los cargos intermedios y personal.

-      El líder precisa de informaciones agregadas que sólo un sistema bien organizado puede ser capaz de ofrecer. Mintzberg considera que la dirección necesita tanto los datos suministrados por los sistemas formales como la información obtenida de fuentes informales de cara a su toma de decisiones. Observación fundamental para la gestión de las organizaciones, la información formal en muchas ocasiones difiere de las necesidades y “sensaciones” reales del personal más próximo a los procesos operativos. En situaciones actuales de cambio la información informal tiene un valor fundamental de cara a comprobar realmente como funciona el “pulso” de la organización.

-      La gestión de empresas debe ser considerada como un arte. En este punto Mintzberg entiende la administración empresarial como una ciencia. Este punto entra en el eterno debate para delimitar el alma del management. En mi opinión como consultor apoyo a Mintzberg ya que desde los sistemas de gestión de calidad la revisión de los datos y el análisis de la información así como la mejora ordenada de los procesos de las empresas entra dentro de la valoración cuantitativa, aunque no es desdeñable que en no pocas ocasiones se pueden llegar a tomar decisiones en base a intuiciones (donde tendría cabida el arte).


Por otro lado Mintzberg determina la estructura de la organización en cinco unidades diferenciadas: el llamado núcleo operativo (trabajadores directamente relacionados con los procesos de fabricación o prestación de servicio), el ápice estratégica, la línea media (directivos intermedios: nexo entre la cumbre y los trabajadores), la tecnoestructura (analistas, asesores y consultores que normalizan y ajustan los procesos de la organización) y es denominado staff de apoyo (personal fuera de las operaciones “principales”).



La primera delimita todas aquellas personas con responsabilidad estratégica en la organización y que se encargan de que la entidad cumpla su misión de un modo efectivo. Reseñarse que Mintzberg determina que el personal de la cumbre estratégica tiene tres tipos de obligaciones:


-      El trabajo de supervisión directa incluyendo la redacción de las órdenes y protocolos de trabajo y la motivación y la gestión de las recompensas al personal.

-      La gestión de las llamadas “condiciones fronterizas” de la entidad, es decir sus relaciones con el entorno que la rodea.

-      El desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa.


El trabajo desarrollado por Mintzberg sitúa la gestión empresarial dentro de unos parámetros determinados cuya vigencia actual se mantiene. Su definición de estructura fue un concepto bastante avanzado que con el paso del tiempo se ha hecho realidad en múltiples organizaciones y de los cuales los consultores empresariales participamos activamente. El adelanto de que la empresa y principalmente su líderes debía considerar el medio ambiente que rodea a las organizaciones como factor relevante para la toma de decisiones impulsó una visión “hacia afuera” que están en vigencia actualmente en todos los sistemas de gestión.


"Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma." Henry Mintzberg profesor canadiense especializado en negocios y gestión empresarial.


Autor: J. Daniel Blanco


jueves, 30 de noviembre de 2023

La Gestión de los Recursos en los Sistemas de Gestión

Considerados como procesos de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.


Tradicionalmente se han considerado dentro de este apartado la el
control de los proveedores, la gestión de los recursos humanos / formación y el mantenimiento de la infraestructura, siendo estos puntos tenidos en cuenta fuera tanto de los procesos estratégicos , donde recae la toma de decisiones, como de los procesos operativos que recogen la línea productiva o de prestación de servicio de las empresas y que tradicionalmente han sido los procesos de atención comercial y prestación de servicio.

Aunque históricamente se han considerado poco relevantes,  su correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando” directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.

Sin embargo en los últimos años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes procesos y actividades de la organización la gestión optima de los recursos empresariales se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la dinámica de gestión empresarial.

Dentro del proceso de compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control, selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.

Un aspecto relevante en el control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por parte de las organizaciones.

Desde el punto de vista los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias de conciliación laboral, gestión del teletrabajo se están convirtiendo en puntos que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla en el día a día empresarial.

La necesidad de una plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la empresa así como la búsqueda de un compromiso firma del personal con la política de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía continúa siendo un reto para muchas entidades.

Las organizaciones deben controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.



Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones, vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información; programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación, contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos, actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una necesidad.

Se mantiene a lo largo del tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones para el correcto desempeño de sus tareas.

Vinculado a este punto y relacionado con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información, por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de respaldo.

Todo ello “desemboca” en un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir” los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de sus líderes.


“Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, s XX y XXI.


Autor: J. Daniel Blanco