Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 27 de noviembre de 2017

Los 10 principios del Managment de Urwick

Los 10 Principios del Managment de Urwick
Lyndall Urwick lideró una de las firmas fuertes en consultoría invirtiendo mucho tiempo en el estudio de la gestión y el managment empresarial y poniendo su foco principalmente en los aspectos formales de la administración y su comprensión por el público. 


Su gran éxito fue el libro llamado “The Elements of Business Administration” publicado en 1943. Fue uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.


Básicamente el proceso administrativo de Urwick consta de las siguientes fases:

-      Previsión que delimita qué puede realizarse.
-      Planeación determinando qué se va a hacer.
-      Organización que indica cómo se va a efectuar.
-      Integración donde se recoge con qué se va a hacer.
-      Dirección que “vigilará” su realización.
-      Control donde finalmente se comprobará cómo se ha realizado.


Bajo estas fases (para los que nos dedicamos a temas de calidad nos recuerda el famoso ciclo PDCA de Deming) el proceso administrativo de Urwick se sostiene en dos partes principales: la parte mecánica: planificar y organizar y la parte dinámica: dirigir y controlar.

Siendo fuertemente influenciado por Frederick Taylor y Henry Fayol, Urwick marcó su propios principios que según él caracterizan las organizaciones eficientes. Se trata de un conjunto de directrices basados en el principio de “alcance de control” y que tiene como objetivos principales el evitar la sobrecarga de trabajo de directivos y mandos intermedios así como garantizar el apoyo a todos los empleados a nivel individual.

Los 10 principios son los siguientes:


Continuidad (1)

Debe garantizarse que la estructura de la organización se encuentra diseñada para garantizar su continuidad/supervivencia. Esta premisa apoyará (y en muchos casos condicionará) la planificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Las decisiones estratégicas deben encaminarse a la duración de la empresa en el tiempo.


Equilibrio (2)

Las diversas áreas, departamentos, procesos, grupos de trabajo, equipos, etc. deben encontrarse “compensados” en términos de posición y poder dentro de la entidad. En este punto la Dirección tiene la obligación de garantizar que los recursos de la organización son distribuidos bajo la consideración principal de cubrir necesidades reales con objeto fina de evitar la suboptimización*.

Nota*. Este aspecto es tremendamente relevante, todos los que trabajamos como consultores hemos desarrollado trabajos en entidades donde ciertos departamentos se encontraban cargados con excesivo poder haciendo en muchas ocasiones muy complicado determinar actuaciones de mejora en áreas diferentes y redundando en una menor eficiencia de la entidad en el medio plazo.

Los 10 Principios del Managment de Urwick (II)


Definición (3)

Tanto los puestos de trabajo como las tareas que conllevan asociadas deben encontrarse definidos claramente. 

El desarrollo de un buen organigrama funcional así como la definición de deberes y límites de las iniciativas vinculadas a cada perfil es una condición relevante para el buen desarrollo del trabajo de las distintas personas de la entidad.




Especialización (4)

Las funciones y responsabilidades de cada área o proceso deben marcarse claramente. En este punto la especialización de las tareas se impone como requisito indispensable para la mejora de la productividad*.

*Observación. Se trata de la evolución lógica de cualquier entidad que crece. Las tareas que inicialmente se desarrollan por unos pocos “hombres orquesta” se van organizando en áreas o departamentos para mejorar e incrementar la eficacia de la empresa.


Objetivo (5)

En estas directrices este punto es entendido como la “misión” de la organización, es decir su razón de ser. Vendría definido por el famoso “por qué” definido en el “Circulo de Oro”.

*Aclaración. Mucho cuidado con este punto pues tanto los objetivos personales como los delimitados en cada área de la entidad deben encontrarse “en sintonía” con la misión de la organización, en caso contrario las “contradicciones” pasarán factura.


Autoridad (6)

Las líneas de jerarquía en la empresa deben ser claras, siendo vital que cada “grupo” disponga de un único jefe. Esta dinámica ayuda enormemente en la programación de mejoras y redunda en la “claridad” de las directrices.


Correspondencia (7)

Aspecto íntimamente relacionado con el anterior punto. Determina que los directivos y responsables deben tener/poseer la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades. Este punto es ampliable a la necesidad de “confianza” del equipo dirigido ingrediente vital para liderar un área, grupo o departamento.


Coordinación (8)
Los 10 Principios del Managment de Urwick (III)

Cada directivo y cargo intermedio es responsable de la gestión de sus recursos, tanto económicos, como materiales y humanos, debiendo garantizar que su equipo dispone de todos los “medios (mínimos) necesarios”*  para el desarrollo de sus tareas.

Nota*. Este principios suele venir cargado de “complicación” pues en todos las entidades (o casi todas) los recursos son limitados por lo cual su “gestión armónica” por parte del directivo o responsable se convierte en vital. La correcta integración de la infraestructura, capital humano y conocimientos es un factor muy relevante.


Alcance de control (9)

La recomendación en este apartado es que cada directivo o responsable no debe tener a su cargo más de 6 o 7 trabajadores bajo responsabilidad directa, más allá de ese número la gestión se convierte en bastante complicada.

Observación*. Las estructuras más planas y horizontales disminuyen el número de cargos intermedios y elevan el número de empleados “dependientes”. Sin embargo todo el mundo necesita ser considerado a nivel individual. El consejo es trabajar el “alcance de control” y trabajar a través de 6 “lugartenientes” de confianza.


Responsabilidad (10)

Todo directivo debe ser responsable de las acciones de sus empleados. Lógicamente la aplicación de esta última premisa requiere el desarrollo de un modo correcto de los principios anteriores. Los responsables que asumen este papel suelen ganar el respeto y la confianza de sus empleados.


El desarrollo y aplicación de estos principios se enfocan tanto en el diseño de la estructura de la organización como en el flujo de sus responsabilidades. Su encaje en el actual escenario de cambio suele ser difícil y complejo, sin embargo actuaciones como la delimitación clara de la “misión empresarial”, la gestión correcta de los recursos y la determinación clara y asunción de responsabilidades se encuentran más que vigentes en el presente siglo XXI.


“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito.”
Henry Ford, empresario norteamericano del siglo XX.






jueves, 19 de octubre de 2017

Las Tres Dimensiones de Abell

Las Tres Dimensiones de Abell (I)
En 1980 Derek F. Abell propuso un modelo de definición de negocio como premisa preliminar para cualquier posterior planificación estratégica de un negocio, El libro fue “Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning”. Bajo este “supuesto” una actividad o negocio es una combinación de tres ejes principales: unos clientes a los que servir, unas funciones o necesidades que satisfacer y una tecnología que se ha de emplear para satisfacer a estos clientes*.

Nota*. Los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores de calidad ya tenemos muy presente esta focalización hacia el cliente gracias a maestros de la calidad tales como Deming, Crosby, etc.


El enfoque de Abell por un lado considera la determinación del negocio como paso preliminar a la determinación de la estrategia empresarial y por otro “obliga” a una definición de negocio orientada al cliente y no hacia el producto o servicio. Bajo esta teoría un producto únicamente es la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de un determinado grupo de consumidores.


La interrelación de las tres dimensiones delimita el llamado “porqué*” de cada negocio considerando en todo momento la perspectiva de sus clientes:

Las Tres Dimensiones de Abell (II)

-  La dimensión de los mercados o grupos de clientes, representando ¿a quién se quiere satisfacer?, es decir quiénes son nuestros clientes.
-      El eje de las funciones o necesidades, que abarca ¿qué se quiere satisfacer?, qué deseos de nuestros clientes se pretenden cubrir.
-      La línea de las tecnologías, que determina ¿cómo se cubrirán las necesidades requeridas?, en resumen nuestras competencias distintivas.

Observación*. Recomiendo la lectura del artículo “Circulo de Oro de Simon Sinek”.

  

La “intersección” del qué, quién y cómo determina nuestras competencias centrales y por tanto la declaración de la misión de nuestra organización. Por otro lado este modo de plantear nuestro negocio delimita el mercado de referencia en el cual una entidad quiere (desea o puede) operar. Más detalladamente muestra dónde se encuentra (o quiere encontrarse la entidad*) definiendo claramente la misión de la organización.

Observación*. Abell es un defensor de la concepción dual de  la estrategia y su modelo delimita un apoyo para la determinación de la actuación de una organización en el momento actual y su visión en un futuro.


Cada dimensión muestra la amplitud y profundidad de la actividad de la empresa. Los mercados determinan los segmentos de clientes (geográficos, demográficos, socioeconómicos, etc.) El eje de las funciones delimita las necesidades de clientes a cubrir así como nuestra posible oferta de productos y servicios. Por último el eje de la tecnología definirá las técnicas que se emplearan por parte de la organización para resolver las necesidades de los clientes.

Las Tres Dimensiones de Abell (III)
Su desarrollo por parte de las empresas permite focalizar sus esfuerzos en un único mercado o efectuar en el mismo una segmentación de modo que se puedan delimitar las necesidades particulares de cada grupo de clientes.

La determinación clara de la misión por parte de cualquier entidad ofrece una “foto” de los requisitos y recursos internos necesarios por parte de la organización para cubrir las necesidades detectadas así como la combinación de los mismos, bien sea internos o desarrollados por colaboradores, para lograr una mayor eficiencia así como una mayor satisfacción de los clientes.

En resumen la definición de la actividad y la misión de una organización es uno de los factores más importantes a efectuar por cualquier empresa antes de delimitar cualquiera de sus actuaciones estratégicas. La colocación en el “centro de sus operaciones” del cliente permite clarificar y delimitar de un modo más claro la estrategia posterior de la empresa.


“Es necesario tener una estrategia para dominar el presente y otra para anticiparse al futuro.”
Derek F. Abell, profesor y académico británico, fundador de la Escuela Europea de Gestión y Tecnología (EMST)




viernes, 29 de septiembre de 2017

El Fin de la Ventaja Competitiva (Rita Gunther MacGrath)


El Fin de la Ventaja Competitiva
Bajo la premisa de que las turbulencias, la incertidumbre y el elevado dinamismo del entorno que rodea a la organización, han reducido el “ciclo de vida” de las ventajas competitivas Rita Gunther MacGrath escribió en 2013 “El Fin de la Ventaja Competitiva” donde básicamente cuestionaba la premisa de la existencia de una ventaja en las empresas en el largo plazo*.

La premisa no presupone que haya que dejar de buscar nuestra ventaja competitiva. Las empresas deben buscarla y trabajarla, sin embargo deberían abandonar toda sensación de seguridad*.

Nota*. En el libro Rita Gunther analiza las consecuencias de ignorar que las ventajas competitivas se “copian” con tanta velocidad que únicamente son patrimonio de una organización durante escasos meses en sectores tales como la fotografía, la ingeniería, la energía o en las empresas digitales.


Se debe recordar que las ventajas competitivas son un elemento o conjunto de elementos estratégicos de una organización que proveen a ésta de una ventaja significativa sobre sus competidores existentes o futuros. Porter defendió su generación a partir de dos conceptos básicos liderazgo y diferenciación.

Hasta la fecha la idea principal en la estrategia era que el éxito venía determinado por establecer una posición competitiva única la cual debía ser defendida a lo largo del tiempo, especialmente mediante la imposibilidad de replicar la ventaja por parte de los competidores. Sin embargo en la empresa actual el cambio es una constante y la norma no es la estabilidad. Las organizaciones y procesos rígidos constituyen un peligro importante. La entidad debe lanzar nuevas iniciativas estratégicas y desarrollar varias ventajas competitivas transitorias de un modo simultáneo. La innovación tanto, incremental como disruptiva, se transforma en el vector motriz de la organización debiendo formar parte de su trabajo diario y de su estrategia.

El mantenimiento de cualquier organización en el mercado se basa en el lanzamiento continuo de nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez y en la gestión de un portfolio de ventajas transitorias que nacen y desaparecen. El proceso se divide en cinco partes: el lanzamiento en el cual la organización identifica una oportunidad y moviliza sus recursos para aprovecharla, la rampa donde la idea crece y adquiere escala. Se “cristaliza”, la explotación  que intenta capturar y repartir los beneficios, la reconfiguración donde se reacciona ante las actuaciones de competidores tratando de mantener nuestra idea diferente y competitiva y por último la desconexión por la cual nuestra empresa abandona la idea y redirecciona sus recursos hacia una nueva “ola”.

La estrategia se convierte en algo más dinámico centrándose cada vez más en el cliente y sus requisitos y menos en el sector donde se opera*. Se prioriza la experimentación y el aprendizaje así como la puesta en juego de nuevas ideas y el contraste de nuestro modelo de negocio con el mercado de un modo constante, además de situar los deseos** del cliente en el centro de nuestra estrategia.

Observación*. Debemos analizar más allá de nuestro negocio ampliando nuestra visión más allá de nuestra competencia directa y considerando en todo momento lo que el cliente desea con el objetivo de ser capaces de ofrecer lo que realmente está esperando. Rita Gunther plantea pensar en terrenos (arenas) y no en sectores y define una arena como la combinación de un producto o servicio, mercado, modelo de negocio y tecnología.

Aclaración**. Muchas entidades están trabajando bajo la premisa del “Circulo de Oro” desarrollando y exponiendo su “por qué” como paso previo a determinar el cómo y el qué “trabajan”.


Las empresas deben ajustar su estrategia de modo que transformen su cultura empresarial con objeto de adaptarse con mayor agilidad a los cambios de ciclo de un negocio, incluso en los momentos de mayor rentabilidad. Esta capacidad de anticipación parece ser la clave para mantener el liderazgo de una entidad pues cuando la mayoría de las organizaciones tras conseguir una ventaja competitiva se relajan y amortizan la inversión efectuada apareciendo inercias y rutinas. Por su parte las organizaciones líderes mantiene su estrategia en el futuro observando el momento de después cuando haya pasado su supremacía. Estas entidades trabajan en el presente para alterar el futuro y ajustarlo a sus posibilidades.



El Fin de la Ventaja Competitiva (II)
La velocidad en la toma de decisiones debe elevarse como consecuencia de la globalización y la revolución digital y la necesidad de aprovechar las llamadas “ventanas de oportunidad” se convierte en una prioridad en un mercado donde cualquier ventaja puede perderse en muy poco tiempo.

La idea principal es que la organización no debe centrarse únicamente en sus competidores ni en la generación rápida de beneficios, debiendo redefinir su estrategia considerando la evolución de la sociedad y los cambios y los deseos de los clientes, siendo esta “conexión” la que genera la diferencia. La necesidad de una visión amplia por parte de la Dirección de la empresa en relación a conjugar los diferentes necesidades de sus partes interesadas es una necesidad.

La gestión de diferentes ventajas competitivas transitorias (transient advantage) en diversos escenarios y en diferentes estados de desarrollo eleva la complejidad del liderazgo y supone todo un desafío en la gestión empresarial del siglo XXI. La organización requiere estar permanentemente en un proceso continuo de evolución, de transformación y/o reconfiguración continua mediante una rápida reasinganción de recursos como garantía de su continuidad (primer principio de Urwick). La “dualidad” de la organización es una necesidad debiendo trabajar en el presente con nuestros productos y servicios actuales y programar simultáneamente la siguiente “ola”. El mercado ha cambiado y las empresas tienen que aprender a jugar con las nuevas reglas pero principalmente con un nuevo tempo sin olvidar en todo momento crear valor a sus clientes.


“Un líder fuerte busca el contraste de opiniones y el desacuerdo constructivo. La diversidad se convierte en una herramienta para captar señales de que las cosas pueden estar cambiando.”
Rita Gunther MacGrath, profesora y experta en estrategia norteamericana.